Educazione, Lavoro, Organizzazione e Apprendimento

Le organizzazioni ci appaiono lisce, rifinite. Ma sono invece rugose, segnate da crepe e fenditure. A questi luoghi di solito ignorati dalla ricerca bisogna guardare. Le possibilità di cambiamento e di reale presenza umana stanno negli interstizi. (Questo testo è stato scritto, per quanto ricordo, attorno al 1995. E' stato pubblicato l'1 gennaio 1998 sul sito www.bloom.it, e cioè nel momento in cui il sito ha preso vita).

Per motivi puramente economici e organizzativi, di riduzione dei costi e aumento del profitto, non certamente per lanciare un messaggio a quanti continuano a insistere che l’intelligenza artificiale creerà milioni di posti di lavoro, Amazon ha iniziato a usare la scure per tagliare posti di lavoro.

Per oltre un secolo, la teoria del management ha catalogato le forme organizzative: la burocrazia di Weber, gli archetipi di Mintzberg, le cooperative, le B Corp, le imprese sociali, le DAO. Eppure questa proliferazione nasconde una notevole evasione: praticamente nessun quadro mainstream utilizza sistematicamente strumenti filosofici per analizzare come il potere sia legittimato all'interno delle organizzazioni.

Nel mondo del project management italiano si può ottenere una certificazione con una manciata di corsi, un po’ di fortuna e qualche aperitivo di networking. Ma la capacità di organizzare una call efficace resta, per molti, una competenza mancante. Eppure si tratta di un gesto semplice, quasi elementare: fissare un incontro, scrivere un invito, dichiarare un obiettivo. Nonostante questo, continuano ad arrivare inviti senza scopo e senza agenda.

Per oltre un secolo, la teoria del management ha catalogato le forme organizzative: la burocrazia di Weber, gli archetipi di Mintzberg, le cooperative, le B Corp, le imprese sociali, le DAO. Eppure questa proliferazione nasconde una notevole evasione: praticamente nessun quadro mainstream utilizza sistematicamente strumenti filosofici per analizzare come il potere sia legittimato all'interno delle organizzazioni.

Le parole che scegliamo dicono molto sul modo in cui pensiamo le persone a cui ci rivolgiamo. La lingua burocratica sopravvive perché rassicura: permette di scrivere senza esporsi, di comunicare senza comunicare davvero. Ma ogni parola svuotata di significato è una piccola rinuncia alla precisione, e quindi alla cura. Recuperare il senso delle parole non significa solo curare la forma: significa prendersi la responsabilità di ciò che si dice. Una lingua precisa non è solo elegante, è anche giusta.

How Leadership Training Hides from Genuine Philosophy—At Your Expense

Un testo che nasce da una conversazione avuta con Roberto Carradore, Università degli Studi di Milano-Bicocca.

La semplicità non è sempre utile. La "piramide dei bisogni" di Maslow – mai intesa come tale dal suo creatore – rimane una delle finzioni più seducenti del management. La sua apparente chiarezza è tanto convincente quanto fuorviante, semplificando eccessivamente la motivazione e priva di un autentico supporto empirico. La promessa di una progressione ordinata – soddisfare i bisogni primari prima di progredire verso l'appartenenza, la stima e l'autorealizzazione – riflette una prospettiva occidentale e individualista che cancella la complessità culturale e contestuale. Inoltre, eleva l'autonomia, l'autoespressione e il successo a beni universali, marginalizzando al contempo solidarietà, sacrificio e senso del dovere.

Quando pensiamo all’economia, la mente corre subito a immagini concrete: fabbriche brulicanti di operai, catene di montaggio che non si fermano mai, bilanci e merci che cambiano mani. Tutto questo esiste ancora, ma oggi il cuore pulsante della ricchezza si trova altrove, in un luogo meno visibile e più profondo. È la conoscenza. Invisibile come l’aria, eppure indispensabile come l’ossigeno, la conoscenza è ciò che rende possibili le invenzioni, le imprese, le rivoluzioni tecnologiche. Senza di essa, nessun capitale finanziario, nessuna risorsa naturale, nessuna macchina avrebbe valore.

Questo articolo dialoga idealmente con il volume Il project management emergente. Il progetto come sistema complesso, opera che ho letto con profitto e dalla quale ho tratto molteplici spunti per ripensare il ruolo del project manager nell'epoca dell'incertezza. Le riflessioni contenute in quel testo, unite alle intuizioni di Ulrich Hermanns sul "quarto shock epistemico", tracciano insieme un orizzonte teorico e operativo completamente rinnovato per la disciplina.

L’altro giorno, in un raro slancio di ordine domestico, ho deciso di mettere mano a un paio di scaffali della mia libreria. Fra volumi dimenticati e vecchi appunti, mi è capitato tra le mani qualcosa che non ricordavo nemmeno di possedere: *Io sono Giorgia*, l’autobiografia dell’attuale presidente del Consiglio. Nulla contro la persona – non è questo il punto – ma molto, moltissimo ci sarebbe da dire sulle scelte politiche del suo partito, specie di fronte al silenzio e alle ambiguità che circondano il genocidio in Palestina. Ma non è questo l’argomento che voglio affrontare qui. Chi mi legge sulla *Stultifera Navis* sa che il tema che porto avanti è quello del **project management hackerato**, un modo diverso di pensare la gestione dei progetti, più critico e sistemico, meno allineato al gergo aziendale e più vicino all’analisi delle strutture profonde del potere e dell’organizzazione. Così, invece di riporre quel libro, ho deciso di liberarmene: l’ho lasciato in una di quelle edicole di *bookcrossing* che amo frequentare, nella speranza di separarmene per sempre. E proprio lì, come spesso accade quando si lascia spazio al caso, ho trovato qualcosa di molto più stimolante: un libro dimenticato ma in ottimo stato, quello che troverete citato in appendice. Leggendolo, ho cominciato a riflettere su alcune idee che collegano l’economia, la politica e la gestione dei progetti. Idee che, come scoprirete tra poco, partono dal semplice atto di “alzare” o “abbassare” i tassi di interesse e arrivano a raccontare molto di più: il modo in cui governiamo sistemi complessi senza mai controllarli davvero.

FOMO, sigla dell'espressione inglese Fear Of Missing Out, può essere tradotta in italiano come "timore di essere esclusi" o "ansia di perdersi qualcosa di importante". Questo fenomeno psicologico, riconosciuto ufficialmente nel 2013 con l'inclusione nell'Oxford English Dictionary, ci induce a confrontare costantemente la nostra esistenza con quelle che osserviamo online, portandoci a domandarci se queste siano più stimolanti e appaganti della nostra. Si manifesta come un disturbo d'ansia sociale che spinge gli individui a voler rimanere perennemente aggiornati sulle attività altrui, alimentando il sospetto che gli altri stiano conducendo vite più soddisfacenti e ricche di esperienze. Non va confuso con la semplice invidia, ma rappresenta un'autentica condizione di preoccupazione che genera un bisogno ossessivo di monitorare i social network e le comunicazioni digitali, come meccanismo di difesa contro la sensazione di esclusione.

Da tempo mi interrogo su un fenomeno diffuso nei contesti lavorativi: quando una domanda diretta riceve come risposta non una soluzione, ma un invito a riunione. È un meccanismo che ho osservato in aziende di ogni dimensione, e che rivela qualcosa di più profondo di una semplice inefficienza organizzativa. Dietro questa abitudine si nasconde spesso una mancanza di responsabilità individuale, un modo per diluire la decisione in un gruppo invece che assumersela in prima persona.

In una discussione della scorsa settimana, un collega ha insistito: "Le business school non dovrebbero fare la morale. Il loro compito è quello di insegnare il management e l'economia, non di imporre valori. Le questioni morali appartengono alla coscienza privata o, al massimo, all'etica elettiva, non al curriculum di base".

Chi lavora nella gestione di progetti software ha spesso come riferimento le metodologie agili nate in ambienti angloamericani. Questi approcci hanno portato valore, ma tendono a trasformarsi in schemi rigidi e poco adattabili alle reali dinamiche dei team. In Software Development Rhythms, il prof. Kim Man Lui e Wing Lam Chan propongono una prospettiva diversa, radicata nella cultura professionale cinese e basata sul concetto di ritmo organizzativo. L’idea centrale è che il ritmo emerga dalla sinergia tra pratiche diverse, armonizzate per diventare più efficaci insieme che separatamente. Il libro è strutturato in due parti: la prima introduce il concetto di ritmo e ne esplora le basi teoriche, la seconda mostra come combinarlo con approcci come Scrum, Lean, CMMI o TDD per risolvere problemi concreti. Il risultato è un testo accessibile, ricco di esempi e casi reali, che invita a riconsiderare lo sviluppo software come un processo da orchestrare, non solo da eseguire.

Viviamo immersi in un ecosistema manageriale dominato da modelli anglosassoni, spesso più attenti alla forma che alla sostanza. Manuali, slogan e metodologie “chiavi in mano” promettono risultati rapidi, ma trascurano la complessità e la profondità necessarie per trasformare davvero un’organizzazione. In questo contesto, ho scelto di esplorare prospettive non anglosassoni sul project management e sulla gestione della conoscenza. Il primo passo mi porta in Giappone, dove la Project Management Association of Japan ha sviluppato il P2M, un approccio che integra gestione dei programmi, innovazione strategica e capitalizzazione della conoscenza aziendale. Dopo aver consultato le risorse gratuite online, ho scoperto un modello che privilegia il valore sostenibile e la continuità operativa.

In un’epoca in cui la complessità organizzativa paralizza l’azione, il metodo GE Work-Out si impone come strumento radicale e pragmatico per liberare energie e competenze. Nato all’interno di General Electric sotto la spinta di Jack Welch, questo approccio ha dimostrato come si possano abbattere burocrazie, accelerare le decisioni e valorizzare chi lavora “sul campo”. Il libro *The GE Work-Out*, scritto da tre dei suoi ideatori, racconta l’esperienza concreta di un cambiamento guidato dal basso, dove le persone propongono soluzioni e i manager decidono sul momento. Un modello ancora attuale per chi vuole rimettere al centro il sapere operativo e trasformare l’organizzazione in un organismo capace di agire, non solo di pianificare.

In un’organizzazione, imparare non significa soltanto assorbire contenuti: è un’esperienza che coinvolge le persone, le loro motivazioni, il clima del gruppo. Ma cosa accade quando le dinamiche si incrinano, quando la motivazione cala e il percorso formativo sembra perdere efficacia? In questo articolo, con l’esperienza di Alessandra Grillo, entriamo nel cuore di queste dinamiche. Scopriremo come l’ascolto, la flessibilità progettuale e una leadership educativa attenta possano restituire senso al lavoro condiviso. Un viaggio nella formazione come spazio vivo, dove ogni equilibrio va costruito e ricostruito insieme, con cura e intelligenza.

Una figura laterale, non produttiva, non visibile, non riconosciuta: l’ape blu attraversa silenziosamente i margini del mondo, sovvertendo con la sua sola esistenza l’imperativo della performance. In un’epoca che misura tutto, anche l’essere, questa creatura opaca restituisce senso a ciò che agisce senza apparire.