Il 28 febbraio 2026, gli Stati Uniti e Israele hanno lanciato l'Operation Epic Fury contro l'Iran.
Nelle prime ore, un attacco mirato ha ucciso la Guida Suprema Ali Khamenei e decine di alti funzionari.
Nei giorni successivi, la campagna militare ha ottenuto risultati impressionanti per ogni metrica tradizionale: l'ottanta per cento delle difese aeree iraniane distrutto, quarantatré navi affondate, il lancio di missili ridotto dell'ottantasei per cento rispetto ai picchi iniziali.
Eppure, dopo nove giorni dall'inizio delle operazioni, il traffico commerciale nello Stretto di Hormuz, attraverso cui transita circa il venti per cento della domanda petrolifera mondiale, era sceso a zero. Il prezzo del Brent è salito fino a sfiorare i 120 dollari al barile. A fine marzo, con lo Stretto ancora chiuso e l'Iran che rifiuta ogni negoziato, il greggio si attesta sopra i 112 dollari, il livello più alto dal luglio 2022.
La guerra cinetica è stata vinta. La guerra strutturale è stata persa. E il motivo della sconfitta strutturale era noto prima ancora che il primo missile venisse lanciato.
Questa è la premessa empirica. L'analisi che segue non è un articolo di geopolitica. La geopolitica è stata scritta, e scritta bene, dall'analista ucraino Oleh Cheslavskyi in un saggio che circola ampiamente nelle comunità di intelligence open source, intitolato The Hormuz Trap: How Beijing Won a War Without Firing a Single Missile. Cheslavskyi ha identificato con precisione il meccanismo del fallimento: Washington ha attaccato con una mappa su cui erano segnate tutte le postazioni missilistiche iraniane, e sulla quale il mercato assicurativo londinese, la direttiva europea Solvency II e la traiettoria delle proprie scorte di intercettori erano del tutto assenti. L'Agenzia Internazionale dell'Energia ha confermato la diagnosi nel suo rapporto di marzo 2026, scrivendo che meccanismi assicurativi adeguati e protezione fisica delle navi sono condizioni essenziali per la ripresa dei flussi nello Stretto.
La domanda è un'altra: una domanda che riguarda il pensiero, la memoria e l'organizzazione della conoscenza: come è possibile che un gruppo di persone straordinariamente competenti, dotate di risorse informative senza precedenti nella storia, inserite nel più vasto e articolato sistema di intelligence del pianeta, abbia prodotto una decisione che un singolo analista, lavorando con fonti aperte, è stato in grado di smontare in tremila parole?
La risposta facile, quella che circola sui social media e nei commenti giornalistici, è: "sono stupidi" oppure "sono criminali." Entrambe le risposte sono sbagliate, o quantomeno insufficienti. Attorno al presidente degli Stati Uniti siedono analisti con dottorati in relazioni internazionali, generali con trent'anni di esperienza operativa, economisti che leggono i flussi di capitale in tempo reale. L'informazione sul divario produttivo tra missili iraniani e intercettori americani era pubblica: il Segretario di Stato Rubio l'aveva dichiarata prima dell'operazione. L'analisi dello Stimson Center sulla tempistica di esaurimento degli arsenali era accessibile a chiunque. La struttura del mercato assicurativo marittimo è regolata da una direttiva europea che chiunque può leggere.
L'enigma risiede proprio qui: l'informazione esisteva, era accessibile, era pubblica, ed è stata ignorata. Le persone coinvolte nella decisione possedevano, ciascuna nel proprio dominio, le competenze per comprendere il problema. Eppure il sistema che le connetteva ha prodotto un risultato inferiore a quello che ciascuna di esse, presa singolarmente, avrebbe potuto elaborare.
Questo fenomeno ha un nome. Ha una letteratura. E ha implicazioni che vanno ben oltre il caso iraniano
Da almeno trent'anni, una corrente di pensiero influente sostiene che i gruppi umani, a certe condizioni, producono giudizi superiori a quelli del miglior individuo che li compone. Francis Galton lo osservò per primo nel 1907, analizzando un concorso alla fiera di bestiame di Plymouth: la media delle stime del peso di un bue, fornite da centinaia di persone comuni, risultò più accurata della stima del macellaio professionista. James Surowiecki ha sistematizzato l'idea nel 2004, in The Wisdom of Crowds, identificando quattro condizioni necessarie perché la "saggezza della folla" emerga: diversità di opinione tra i partecipanti, indipendenza di giudizio di ciascuno, decentralizzazione delle fonti informative e un meccanismo di aggregazione capace di trasformare i giudizi individuali in una decisione collettiva.
Anita Woolley e il gruppo di ricerca del MIT hanno portato l'idea su un piano sperimentale misurabile, dimostrando l'esistenza di un fattore "c" di intelligenza collettiva, analogo al fattore "g" dell'intelligenza individuale. La loro scoperta più significativa è che la performance di un gruppo non dipende dall'intelligenza media dei suoi membri, bensì dalla qualità dell'interazione: sensibilità sociale reciproca, distribuzione equa dei turni di parola, diversità cognitiva.
Pierre Lévy, nel suo lavoro sull'intelligenza collettiva, ha spinto la tesi fino alla sua versione più ambiziosa: una proprietà emergente delle reti umane, capace di mobilitare competenze distribuite che nessun singolo individuo possiede. In un articolo precedente pubblicato su questa rivista, ho cercato di mostrare come questa visione possa tradursi in una declinazione operativa attraverso il concetto di Intelligent Business Agility, dove l'intelligenza distribuita delle persone si integra con la capacità analitica dell'intelligenza artificiale per generare ambienti di lavoro adattivi e sensibili al cambiamento.
La promessa è potente. E, entro certi contesti, verificata.
Il problema è che il Consiglio di Sicurezza Nazionale degli Stati Uniti non è uno di quei contesti.
Rileggiamo le quattro condizioni di Surowiecki pensando alla stanza in cui è stata decisa l'Operation Epic Fury.
Diversità di opinione. In teoria presente: attorno al tavolo siedono militari, diplomatici, analisti di intelligence, economisti. In pratica, erosa dalla selezione politica. Un presidente sceglie i propri consiglieri, e li sceglie, consapevolmente o meno, anche in base alla compatibilità con la propria visione strategica. Chi ha una posizione radicalmente divergente non siede a quel tavolo, o, se vi siede, impara rapidamente quale grado di divergenza sia tollerabile. La diversità formale, quella dei ruoli, coesiste con l'omogeneità sostanziale, quella delle premesse. Tutti nella stanza partivano dalla stessa premessa: l'azione militare è la risposta. La questione era come, non se.
Indipendenza di giudizio. Irving Janis, nel suo studio fondamentale Victims of Groupthink del 1972, ha descritto con precisione il meccanismo che la distrugge. Analizzando casi americani, dalla Baia dei Porci al Vietnam a Pearl Harbor, Janis ha dimostrato che gruppi composti da individui brillanti producono decisioni catastrofiche quando il leader segnala precocemente la propria preferenza. A quel punto il processo deliberativo si inverte: anziché valutare le opzioni per arrivare a una decisione, il gruppo cerca retroattivamente le ragioni per giustificare la decisione già presa. Nessuno mente. Nessuno è incompetente. Ognuno sta facendo funzionare al meglio la propria intelligenza, al servizio di una conclusione predeterminata. C'è un secondo meccanismo, meno studiato e più insidioso: l'interdipendenza delle carriere. In un contesto di sicurezza nazionale in tempo di guerra, dissentire dal Comandante in capo è potenzialmente letale per la propria traiettoria professionale. L'indipendenza di giudizio non viene soppressa con un ordine. Viene resa antieconomica dalla struttura degli incentivi.
Decentralizzazione. Il paradosso è squisito. Il sistema di intelligence americano è il più vasto e articolato del mondo: sedici agenzie, centinaia di migliaia di analisti, un bilancio annuale dell'ordine di decine di miliardi di dollari. L'informazione sul mercato assicurativo marittimo, sulla direttiva Solvency II, sulla capacità produttiva degli intercettori esisteva, con ogni probabilità, in qualche rapporto di qualche ufficio. Il sapere era decentralizzato. La domanda era centralizzata. E poiché la risposta dipende dalla domanda, l'informazione che nessuno ha chiesto è rimasta dove si trovava: in un'altra mappa, in un altro edificio, in un'altra disciplina.
Meccanismo di aggregazione. Questo è il punto dove il sistema crolla. Il mercato, l'esempio preferito di Surowiecki, aggrega i giudizi attraverso il prezzo: ogni operatore esprime la propria valutazione comprando o vendendo, e il prezzo risultante incorpora tutta l'informazione disponibile. Un consiglio di sicurezza nazionale non aggrega nulla. Decide per gerarchia. Il presidente ascolta, poi decide, e la sua decisione non è la media ponderata dei giudizi presenti nella stanza: è il giudizio di una persona, informato ma in nessun modo vincolato da ciò che ha ascoltato. L'intelligenza collettiva richiede un meccanismo che sommi. Il potere politico opera con un meccanismo che seleziona. E ciò che seleziona è determinato dalla struttura cognitiva, dalle preferenze e dai vincoli politici di chi decide.
Quattro condizioni. Tutte e quattro negate dalla struttura stessa del processo decisionale. La conclusione è ineludibile: l'intelligenza collettiva e la decisione gerarchica di potere operano secondo logiche incompatibili. Le stesse persone, connesse attraverso un'architettura diversa, avrebbero prodotto un risultato diverso. La "folla saggia" di Surowiecki e il "groupthink" di Janis non descrivono gruppi diversi. Descrivono le stesse persone organizzate in modo diverso.
Pierre Lévy, in una Méditation sur la mémoire pubblicata su questa rivista, offre una chiave interpretativa che illumina il meccanismo dall'interno. Lévy distingue, nella struttura della memoria, uno spettro di durate: dalla coscienza subliminale alla memoria a breve termine, dalla memoria di lavoro alla memoria a lungo termine. Poi proietta questa struttura sulla dimensione collettiva. La memoria collettiva delle "questioni in corso", quella che Lévy assimila alla memoria di lavoro, opera sull'orizzonte del mese o dell'anno. La memoria a lungo termine collettiva è mantenuta da archivi, istituzioni, biblioteche, università. Tra le due, il passaggio non è automatico.
Il dato cruciale, che Lévy formula con precisione, è duplice. La memoria si riorganizza spontaneamente per mettere a disposizione dell'attenzione le tracce associate all'esperienza attuale. E la memoria delle questioni in corso, quella di lavoro, soffre spesso di ristrettezza, parzialità e visione a tunnel.
Applicato al caso Epic Fury, il meccanismo è limpido. La memoria di lavoro del consiglio di sicurezza operava sull'orizzonte delle settimane: obiettivi militari, tempistica delle operazioni, risposte diplomatiche immediate. L'esperienza attuale dei decisori era militare: briefing, immagini satellitari, conteggi di bersagli colpiti. Poiché la memoria riorganizza i propri contenuti per servire l'attenzione corrente, le tracce che emergevano erano tracce militari. Le tabelle di capitale dei riassicuratori, i requisiti patrimoniali della Solvency II, i tempi di produzione degli intercettori THAAD risiedevano nella memoria a lungo termine istituzionale, in altri edifici, in altre agenzie, in altre tradizioni professionali. Nessuno ha bussato a quella porta. La finestra dell'attenzione era rivolta altrove.
Lévy descrive inoltre tre modalità di indicizzazione mnemonica, di cui la prima, quella autoreferenziale, è centrata sulla "prima persona": l'io individuale o il "noi" collettivo. La memoria si organizza in spirali concentriche attorno a questo centro. Più un contenuto è prossimo alla prima persona, ai suoi interessi diretti, alla sua identità, più è facilmente richiamabile. Più è lontano, più il richiamo diventa laborioso.
La "prima persona" istituzionale del complesso decisionale americano è il sistema militare-politico. I suoi engrammi, per usare il lessico di Lévy, le iscrizioni del suo passato, sono le vittorie precedenti, la dottrina della deterrenza, il primato della forza cinetica. I suoi programmi, le iscrizioni del suo futuro, sono i piani operativi, le traiettorie delle missioni, i calendari degli obiettivi. Le postazioni missilistiche iraniane si trovano al centro della spirale autoreferenziale: sono oggetti che la prima persona istituzionale riconosce, comprende, sa trattare. I requisiti patrimoniali dei riassicuratori europei si trovano all'estrema periferia di quella spirale. Non riguardano la prima persona. Non parlano la sua lingua. Non sono indicizzati nei suoi sistemi concettuali. Risultano, letteralmente, irrichiamabili dal processo di memoria istituzionale, pur essendo perfettamente noti al sistema nel suo complesso.
La metafora del "palazzo della memoria", che Lévy riprende da Agostino e dalla tradizione retorica antica, rende visibile il problema. Il palazzo esiste. Le stanze sono numerose. L'informazione è collocata nelle stanze giuste. Il problema è che il decisore percorre solo i corridoi che conosce, e apre solo le porte che la sua mappa indica. Le altre stanze restano chiuse, piene di un sapere perfettamente conservato e perfettamente inutile.
Nelle arti della memoria classiche, descritte da Frances Yates nel suo studio fondamentale, il palazzo funzionava perché l'oratore lo aveva costruito personalmente: ogni stanza, ogni nicchia, ogni colonnata era progettata per ospitare un'idea specifica, connessa alle altre attraverso relazioni spaziali che riproducevano relazioni logiche. La funzione critica era la progettazione dell'architettura: decidere quali stanze costruire, quali corridoi tracciare, quali connessioni rendere percorribili.
Nella memoria istituzionale contemporanea, questa funzione progettuale è assente. Le agenzie di intelligence producono informazioni. I ministeri le elaborano. I consiglieri le filtrano. Il presidente le riceve. L'architettura di questo processo, la decisione su quali informazioni connettere a quali altre, su quali corridoi tenere aperti tra quali stanze, non è affidata a nessuno. Emerge per inerzia dalla struttura burocratica esistente, che è stata disegnata per altri scopi e in altre epoche.
La disciplina dell'architettura dell'informazione, nel suo significato più rigoroso, affronta esattamente questa funzione: tessere contesti, individuare connessioni latenti, strutturare la conoscenza in modo che possa essere attraversata da soggetti diversi con domande diverse. L'architetto dell'informazione, ho scritto altrove, "definisce ontologie, organizza gerarchie concettuali, disegna mappe di navigazione, stabilisce vocabolari controllati e criteri di classificazione. Il suo compito è epistemico prima ancora che ergonomico." È anche un compito critico: restituire al linguaggio progettuale la capacità di orientare, disinnescare l'opacità nascosta nella trasparenza apparente.
Nel caso Epic Fury, l'informazione era trasparente nel senso tecnico: pubblicata, accessibile, documentata. Era opaca nel senso architetturale: le connessioni tra il dominio militare, il dominio assicurativo e il dominio produttivo degli armamenti non erano tracciate da nessuna mappa condivisa. Nessuno svolgeva la funzione di architetto dell'informazione tra queste mappe. Il sapere era decentralizzato; la sua architettura, assente.
James C. Scott, in Seeing Like a State, ha descritto questo fenomeno come una proprietà strutturale dello Stato moderno: per poter agire, il potere deve semplificare la realtà in schemi leggibili, mappe, catasti, modelli. Questa semplificazione è una condizione necessaria dell'azione, perché ogni decisore deve ridurre la complessità per poter decidere. Il sottoprodotto inevitabile è che tutto ciò che non rientra nello schema diventa invisibile. Il Pentagono vedeva le postazioni missilistiche perché le postazioni missilistiche sono il tipo di oggetto che una mappa militare è progettata per registrare. La direttiva Solvency II non è un oggetto che quella mappa può contenere. La cecità non è un errore della persona: è una proprietà della mappa.
Lévy, nella sua meditazione, pone una domanda che attraversa l'intero saggio: siamo interamente determinati dai nostri engrammi, dai nostri programmi, dai nostri apprendimenti? La sua risposta è che l'intelligenza umana possiede una spontaneità irriducibile, la capacità di ricategorizzare gli oggetti e le situazioni, di riconoscere il nuovo anziché assimilarlo al vecchio, di operare quello che la psicologia della Gestalt chiama un gestalt switch, un ribaltamento percettivo in cui, a partire dagli stessi dati, si passa improvvisamente a una figura completamente diversa. Lévy contrappone questa spontaneità al funzionamento dei modelli di linguaggio dell'intelligenza artificiale, che "possono ricombinare all'infinito il contenuto dei loro dati di apprendimento ma non possono trascenderli."
La domanda che il caso Epic Fury impone è se le istituzioni possiedano questa spontaneità. La risposta che emerge è: no, o quantomeno non nella loro configurazione gerarchica. La spontaneità individuale, la capacità del singolo analista di vedere il problema da un'angolazione inattesa, viene neutralizzata dalla struttura. Il meccanismo è quello descritto da Dietrich Bonhoeffer nei frammenti di Resistenza e resa, dove il teologo, scrivendo dal carcere, analizza la stupidità come fenomeno sociologico: la persona non perde la capacità di ragionare, perde la disponibilità a farlo in modo indipendente. L'intelligenza resta intatta; è la volontà di usarla in direzione critica che viene ritirata. L'atto di delega cognitiva, consapevole o meno, trasforma individui capaci di gestalt switch in componenti di un sistema che assimila il nuovo all'antico, che metabolizza le obiezioni rendendole innocue, che replica la struttura dei propri engrammi senza mai trascenderli.
L'ironia è precisa: un consiglio di sicurezza composto da esseri umani, ciascuno dotato della spontaneità che Lévy descrive, opera collettivamente come la macchina che Lévy definisce priva di quella spontaneità. Persone capaci, ciascuna per conto proprio, di trascendere i propri dati di apprendimento, diventano, una volta connesse in una struttura gerarchica, un sistema che ricombina all'infinito ciò che già sa senza poterlo trascendere.
Philip Tetlock, nel suo studio ventennale sulla capacità previsionale degli esperti politici, ha prodotto il dato quantitativo che conferma l'osservazione: la competenza specifica in un dominio non migliora la capacità previsionale, e in certi casi la peggiora. Il meccanismo è l'eccesso di coerenza narrativa. L'esperto costruisce un modello del mondo così internamente coerente che le informazioni dissonanti vengono assorbite e neutralizzate anziché integrate. Il modello diceva: "Hormuz non chiuderà perché il costo è troppo alto per qualsiasi attore razionale." L'informazione sull'architettura assicurativa era disponibile, ma, incompatibile col modello, è stata scartata, con ogni probabilità in modo del tutto inconsapevole.
L'intelligenza collettiva è reale. Le sue condizioni di emergenza sono note. Diversità, indipendenza, decentralizzazione, aggregazione non gerarchica: la letteratura le ha identificate, misurate, verificate sperimentalmente. La domanda che resta è perché il processo decisionale di potere elimini sistematicamente quelle condizioni.
La risposta più generosa è che si tratti di un difetto strutturale ereditato, un'architettura istituzionale progettata in epoche di complessità inferiore e mai aggiornata. Questa risposta è parzialmente vera e interamente insufficiente.
La risposta più affilata è che si tratti di una preferenza rivelata. Il sistema decisionale di potere è progettato per produrre decisioni rapide, attribuibili a un singolo decisore, e compatibili con la struttura di potere esistente. L'intelligenza collettiva produce decisioni migliori, ma lente, distribuite e incompatibili con l'attribuzione personale del merito e della responsabilità. In un sistema politico dove il presidente deve poter dire "ho deciso io", l'aggregazione non gerarchica dei giudizi è strutturalmente esclusa. L'intelligenza è un effetto collaterale desiderabile, sacrificabile. Il potere, no.
Barbara Tuchman, ne La marcia della follia, definisce la follia politica come il perseguimento di politiche contrarie agli interessi dello stesso attore che le adotta, in presenza di alternative praticabili e riconosciute dai contemporanei. La condizione cruciale è l'ultima: la follia tuchmiana non è un errore visibile solo col senno di poi. È un errore visibile in tempo reale, denunciato dai contemporanei, e ciononostante perseguito. L'Operation Epic Fury soddisfa tutti i criteri della definizione.
Carlo Cipolla, nelle Leggi fondamentali della stupidità umana, propone una tassonomia in cui lo stupido è colui che danneggia gli altri danneggiando se stesso, distinto dal bandito, che danneggia gli altri a proprio vantaggio. L'operazione, nella tassonomia di Cipolla, non è un atto di banditismo strategico: ha danneggiato gli interessi americani, esaurendo le scorte di intercettori, distruggendo l'architettura sanzionatoria costruita in tre anni, rafforzando la posizione strategica della Cina, senza produrre un beneficio proporzionato per chi l'ha decisa. È, nel senso tecnico di Cipolla, stupidità. Il contributo specifico dell'analisi che abbiamo condotto è mostrare che questa stupidità non risiede nelle persone: risiede nell'architettura che le connette. È una proprietà emergente del sistema, che il sistema stesso non ha gli strumenti per riconoscere, perché l'autodiagnosi richiederebbe esattamente quella spontaneità, quell'indipendenza di giudizio e quell'accesso alla memoria istituzionale completa che la struttura gerarchica elimina per poter funzionare.
La frase con cui Lévy chiude la sua meditazione sulla memoria acquista qui una forza che il suo autore, forse, non aveva previsto per questo contesto: "L'organizzazione delle nostre memorie determina il nostro modo di dare senso alle cose." Il palazzo della memoria del potere americano conteneva tutte le informazioni necessarie. La mappa del generale indicava le stanze da visitare. Le altre sono rimaste chiuse. E in quelle stanze chiuse, tra i requisiti patrimoniali dei riassicuratori e le curve di produzione degli intercettori, dormiva la conoscenza che avrebbe impedito la decisione.
Qualcuno, in quella catena di comando, forse lo sapeva. Forse lo ha detto. Forse è stato ascoltato con cortesia e dimenticato entro l'ora successiva. Il palazzo della memoria istituzionale funziona così: non distrugge il sapere. Lo conserva, intatto e irraggiungibile, nella stanza sbagliata.
Fonti
- Bonhoeffer, Dietrich, Resistenza e resa: lettere e scritti dal carcere, a cura di Alberto Gallas, Edizioni San Paolo, Cinisello Balsamo, 1988.
- Cheslavskyi, Oleh, "The Hormuz Trap: How Beijing Won a War Without Firing a Single Missile", marzo 2026.
- Cipolla, Carlo M., Allegro ma non troppo, Il Mulino, Bologna, 1988. ISBN: 978-88-15-02001-6.
- International Energy Agency, Oil Market Report, marzo 2026.
- Janis, Irving L., Victims of Groupthink: A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes, Houghton Mifflin, Boston, 1972. ISBN: 0-395-14002-1.
- Lévy, Pierre, L'intelligenza collettiva: per un'antropologia del cyberspazio, Feltrinelli, Milano, 1996. ISBN: 978-88-07-10227-2.
- Lévy, Pierre, "Méditation sur la mémoire", Stultifera Navis, maggio 2025.
- Scott, James C., Seeing Like a State: How Certain Schemes to Improve the Human Condition Have Failed, Yale University Press, New Haven, 1998. ISBN: 978-0-300-07815-2.
- Surowiecki, James, The Wisdom of Crowds: Why the Many Are Smarter Than the Few and How Collective Wisdom Shapes Business, Economies, Societies, and Nations, Doubleday, New York, 2004. ISBN: 978-0-385-50386-0.
- Tetlock, Philip E., Expert Political Judgment: How Good Is It? How Can We Know?, Princeton University Press, Princeton, 2005. ISBN: 978-0-691-12871-9.
- Tuchman, Barbara W., La marcia della follia: dalla guerra di Troia al Vietnam, trad. di Roberta Rambelli, Mondadori, Milano, 1985.
- Woolley, Anita Williams et al., "Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups", Science, vol. 330, n. 6004, 2010, pp. 686-688.
- Yates, Frances A., The Art of Memory, University of Chicago Press, Chicago, 1966. ISBN: 978-0-226-95001-3.