Calogero (Kàlos) Bonasia

Le prime due parti di questo saggio hanno esaminato gli strumenti: la loro anatomia, le loro frequenze di risonanza, le loro malattie degenerative. Abbiamo osservato un documento burocratico del genio navale americano comportarsi, a sua insaputa, come un radiotelescopio difettoso: captava segnali reali, ma li restituiva in una forma che solo il suo costruttore poteva amare. Abbiamo catalogato le patologie che trasformano un flusso di lavoro da strumento di percezione a strumento di occultamento. Resta la domanda che quelle pagine hanno deliberatamente lasciato in sospeso: chi impugna lo strumento? Con quale sapere? Formatosi dove, in quanto tempo, attraverso quali esperienze? E soprattutto: quel sapere è riducibile a un corpus di regole codificabili, trasmissibili per via documentale, verificabili attraverso un esame di certificazione professionale? La risposta a quest'ultima domanda, che è poi la ragione per cui questo saggio esiste, è no.

Nella prima parte ho presentato i cinque principi del radiotelescopio organizzativo e ne ho sviluppato il primo, la sensibilità al segnale. In questa seconda parte espongo i quattro principi restanti, la distinzione fra segnale e rumore, la calibrazione contestuale, la risoluzione appropriata, l'interpretabilità del segnale, e li uso come lente per osservare le patologie ricorrenti dei flussi di lavoro: l'eufemismo semantico, il labirinto delle eccezioni, il parcheggio ontologico, l'illusione dell'esaustività. Quattro modi in cui uno strumento di percezione, progettato male o progettato per le ragioni sbagliate, si trasforma in uno strumento di occultamento.

A sedici anni, ruotando la manopola di un ricevitore a onde corte, appresi un principio che ha governato, con una costanza di cui ho preso piena coscienza soltanto molto tardi, ogni aspetto della mia vita professionale: ciò che è invisibile ai sensi è presente nello spazio, e attende soltanto che qualcuno costruisca lo strumento adatto a percepirlo. Le onde radio attraversano continuamente l'aria intorno a noi, portando informazioni, segnali, messaggi. Restano impercettibili finché un'antenna, un ricevitore, un demodulatore le trasformano in qualcosa di intellegibile. L'informazione esisteva prima dello strumento. Lo strumento l'ha resa disponibile alla coscienza.

Oggi al supermercato volevo comprare un chilo dei miei pomodori di Pachino. Il prezzo era raddoppiato. Ho rinunciato. Tornando a casa mi chiedevo perché, senza trovare risposta. La risposta, l'ho capita stasera, davanti a un piatto di pasta al sugo che aveva il sapore del nulla: c'entra il presidente degli Stati Uniti, lo Stretto di Hormuz, il mercato assicurativo londinese e una direttiva europea che nessuno, a quanto pare, aveva pensato di menzionare prima di lanciare la più vasta operazione militare americana degli ultimi vent'anni. Quello che segue è il tentativo di un terrestre, coinvolto nei fatti come chiunque faccia la spesa, di capire come sia possibile che tante persone indiscutibilmente intelligenti, quelle che almeno nei film di Hollywood appaiono come eroi, strateghi e menti sopraffine al cui confronto Umberto Eco e Leonardo da Vinci sembrerebbero scolaretti, abbiano prodotto una decisione che un singolo analista ucraino, lavorando da casa con fonti aperte, ha smontato in tremila parole. Intelligenti pauca.

Un post su LinkedIn, pubblicato da Marco Malacarne, mostra tre coppie di quadrati e tre frasi identiche, fatta eccezione per la congiunzione che le unisce. «Oggi è una bella giornata ma domani pioverà». «Oggi è una bella giornata e domani pioverà». «Oggi è una bella giornata anche se domani pioverà». La stessa informazione fattuale, lo stesso contenuto proposizionale, eppure tre architetture cognitive completamente diverse. Nel primo caso, il quadrato scuro invade quello chiaro: il «ma» schiaccia il presente sotto il peso del futuro. Nel secondo caso, i due quadrati convivono fianco a fianco, alla pari: la congiunzione «e» si limita ad accostare senza gerarchizzare. Nel terzo caso, il quadrato chiaro domina e quello scuro arretra sullo sfondo: l'«anche se» libera il presente dalla tirannia dell'anticipazione. Tre disegni. Nessuna slide. Nessun framework. Nessuna certificazione necessaria per comprenderli. Eppure in quei tre disegni c'è una lezione di priorità, di framing cognitivo e di retorica applicata che molti manuali di management da trecento pagine faticano a trasmettere. La domanda che quell'immagine pone, con una semplicità quasi irritante, è la seguente: cosa metti in primo piano, cosa metti sullo stesso piano, cosa lasci sullo sfondo? La risposta a questa domanda definisce la qualità delle decisioni che prendiamo, la struttura delle strategie che elaboriamo, il modo in cui comunichiamo, e, in ultima analisi, la forma stessa del nostro pensiero.

C'è una domanda che questa riforma costituzionale non vuole che tu faccia. Non è una domanda difficile. È anzi la più semplice possibile, quella che qualunque persona ragionevole farebbe davanti a qualunque proposta di cambiamento: chi ci guadagna? Non chi guadagna in astratto, non il sistema, non i cittadini, non la democrazia. Chi, concretamente, con nome e cognome e fascicolo aperto sul tavolo di qualche procura italiana, guadagna dal fatto che i magistrati abbiano meno potere. Rispondere a questa domanda non richiede competenze giuridiche. Richiede solo la volontà di guardare dove la riforma indica di non guardare.

Vi sono fenomeni la cui struttura si comprende meglio nella fase terminale che nell'apogeo. La consulenza agile, quella che per quasi vent'anni ha prosperato sulla vendita di framework certificabili, di ruoli rinominati con etichette nuove, di ritualità iterative elevate a metodo trasformativo, attraversa oggi una crisi di pertinenza che i suoi indicatori economici ancora non registrano, ma che la qualità del discorso che produce segnala con chiarezza.

Ogni strumento tecnologico porta con sé una data di nascita e, raramente dichiarata, una data di morte. La prima è celebrata: comunicati stampa, adozioni entusiastiche, curve di crescita. La seconda si consuma in silenzio, nell'accumulo quotidiano di frustrazioni tollerate, di rinnovi automatici firmati senza convinzione, di alternative valutate e poi accantonate per paura del cambiamento. Lo spazio tra le due date è il territorio di questo saggio.

In questi ultimi mesi, sollecitato da alcune persone che considero maestri, ho ripreso in mano i miei vecchi quaderni di carta. Ci sono dentro appunti, schizzi di ragionamento, frammenti di letture fatti nel tempo in cui non si scriveva ancora per pubblicare ma per capire. Ho pensato, con una certa immodestia che mi auguro almeno onesta, di farne un libro. So già come verrà inquadrato da chi abita il piano nobile del pensiero contemporaneo, quello che si estende all'incirca tra Porta Romana e il Duomo, con avamposti a Londra e San Francisco visitati una volta l'anno in business class. Costoro diranno "personal branding", con la sicurezza placida di chi ha trovato in due parole inglesi la chiave per interpretare qualunque gesto umano, dalla scrittura di un libro alla scelta di un caffè. Poi storpieranno entrambe le parole, ma con tale convinzione che la storpiatura diventerà, nel giro di qualche settimana, la pronuncia ufficiale nei coworking space in Gae Aulenti. Io non mi riconosco in questa lettura. O meglio: non posso escludere che contenga una parte di verità che preferisco non guardare troppo da vicino, ma di certo non ho intenzione di adottarne il vocabolario. Ho i miei quaderni, ho la lingua italiana, ho una certa diffidenza verso chiunque sia convinto che le idee viaggino meglio se avvolte nell'inglese come le caramelle nella loro pellicola di plastica colorata. Il fatto è che scrivere a partire dai quaderni è difficile. Difficile perché quegli appunti appartenevano a un pensiero in movimento, non a una tesi da difendere. Difficile perché il presente, mentre scrivo, non ha la decenza di aspettare. E difficile soprattutto perché quello che emerge dai quaderni, messo a confronto con ciò che accade fuori dalla finestra, rivela una continuità scomoda: le domande sono le stesse, i problemi sono gli stessi, le idee per cui si combatte sono le stesse. Forse è questo il motivo per cui vale ancora la pena di scrivere.

Il telefono squilla. Di nuovo. È la quarta volta oggi, e sono le undici del mattino. Dietro quella chiamata non c'è un cliente, non c'è un'emergenza, non c'è nulla che riguardi chi risponde. C'è un sistema industriale organizzato, che acquista dati personali da mercati opachi, li carica su software di predictive dialing, e li scarica su centralinisti pagati a risultato. Quando il bersaglio è un lavoratore, il costo è la concentrazione interrotta. Quando il bersaglio è un anziano solo, il costo può essere la pensione di una vita. L'Italia ha un Garante per la protezione dei dati personali. Ha un Registro delle Opposizioni. Ha recepito il GDPR. Eppure il problema cresce. Questo saggio sostiene che la ragione del fallimento è tecnica prima che politica: si è scelto di combattere un problema di architettura con strumenti puramente normativi. E propone l'alternativa.

Tecniche di brainstorming e team cross-funzionali per l'innovazione organizzativa. Questo articolo era destinato a LinkedIn. Lo avevo concepito per quella platea, con il tono che la piattaforma richiede: un equilibrio calcolato tra competenza e autopromozione. Poi un recruiter mi ha chiesto, per l'ennesima volta, di inviargli il CV in formato Word per una valutazione di profili senior, dopo aver dichiarato di aver letto con interesse il mio profilo. Ho capito, ancora una volta, che il problema dei silos organizzativi inizia molto prima di quanto si pensi: inizia quando un'organizzazione non sa riconoscere l'informazione che ha già davanti. Così l'articolo è migrato qui, su Stultifera Navis, dove il lettore sa che l'esperienza sul campo e il rigore metodologico possono convivere senza bisogno di packaging promozionale. Quello che segue riguarda due strumenti concreti contro la frammentazione: le tecniche di brainstorming strutturato e la collaborazione cross-funzionale.

Zimbardo assegnava uniformi a studenti e otteneva aguzzini. Bandura ha identificato otto meccanismi attraverso cui persone comuni violano i propri princìpi senza provare disagio. Oggi quegli stessi meccanismi operano su scala planetaria, tradotti in funzioni di prodotto dall'industria dell'intelligenza artificiale. Questo saggio esplora la zona d'ombra dove il disimpegno morale incontra la delega cognitiva: il punto in cui smettiamo di pensare e cominciamo a obbedire, convinti di stare semplicemente usando uno strumento. La tesi è che l'obbedienza più efficace sia quella che non si riconosce come tale, perché si presenta con il volto rassicurante dell'efficienza.

Casey LaFrance, professore di Political Science alla Western Illinois University e consulente specializzato in value delivery, ha recentemente pubblicato un saggio sui vincoli relazionali nei flussi di valore organizzativi. Il suo lavoro, parte del progetto Listening for Value, converge in modo sorprendente con la mia ricerca sull'ingiustizia epistemica nelle organizzazioni. Arriviamo da genealogie intellettuali differenti — lui da Carl Rogers, Lean thinking e Theory of Constraints; io da Miranda Fricker, Marcel Mauss e André Leroi-Gourhan — eppure osserviamo lo stesso fenomeno strutturale: il significato si degrada sistematicamente prima che l'azione cominci. La tesi centrale di LaFrance sostiene che nelle organizzazioni contemporanee il valore fallisce principalmente per un motivo specifico: prima ancora di agire, le persone hanno già frainteso cosa si deve fare e perché. Il significato collassa nel momento in cui viene comunicato, indipendentemente da competenza, impegno o sforzo successivi. I vincoli relazionali nei value streams emergono dove l'interpretazione limita il movimento del significato attraverso il sistema. Un esempio: il manager chiede "migliora il servizio clienti". Il team ICT interpreta "automatizza le risposte". Il commerciale interpreta "assumi più personale". Il controller interpreta "riduci i tempi di attesa". Tutti agiscono con competenza su interpretazioni diverse dello stesso obiettivo. Il fallimento è già inscritto nella fase di comunicazione, non nell'esecuzione. Le organizzazioni investono enormemente in sistemi per produrre informazione — report, dashboard, metriche, compliance artifacts — faticando sistematicamente a tradurre quell'informazione in comprensione condivisa.

La storia non è un semplice archivio di fatti oggettivi, ma un campo di battaglia politico ed etico dove la memoria viene costantemente plasmata, filtrata e, in molti casi, deliberatamente manipolata. Le fonti analizzate rivelano come la costruzione di un’identità collettiva passi spesso attraverso la creazione di miti eroici finalizzati a nascondere realtà di oppressione, furto territoriale e impunità sistematica. Esplorare questi meccanismi significa immergersi nelle ombre proiettate dai grandi simboli della democrazia, come la Statua della Libertà, che spesso funge da paravento per un dominio globale fondato sulla forza militare. Tuttavia, per comprendere appieno come questa manipolazione avvenga, dobbiamo guardare oltre la cronaca e adottare una lente nuova: quella della stratificazione tecnologica e geologica. In questo "scavo archeologico nel giardino dei libri" di casa mia... ho mischiato a modo mio l'affascinante concetto di "geologia dei sistemi IT", i ricordi di quando anche io contribuivo attivamente a diversi progetti Open Source, collegando il tutto ai temi civili della manipolazione storica.

Accendere il televisore. Bastano pochi minuti per constatare la catastrofe: flusso ininterrotto di produzione hollywoodiana, serialità ossessiva, format replicati all'infinito. L'industria culturale statunitense ha conquistato il pianeta senza sparare un colpo, ha occupato le menti prima ancora dei territori, ha colonizzato i desideri con la stessa sistematicità con cui i suoi predecessori europei colonizzavano continenti. Quando Frantz Fanon pubblica Pelle nera, maschere bianche nel 1952, descrive i meccanismi psicologici del colonialismo francese nelle Antille. Lo psichiatra martinicano analizza come il dominio penetri la psiche del colonizzato fino a fargli desiderare l'identità del colonizzatore. Il soggetto dominato indossa una "maschera bianca" per ottenere riconoscimento, rinuncia alla propria autenticità nella speranza di essere accettato. Settant'anni dopo la diagnosi rimane valida. La maschera ha semplicemente cambiato colore: si è americanizzata.

Al risveglio, la percezione di un sé frammentato, disperso tra sogno e veglia. Una riflessione fenomenologica sull'identità come costruzione relazionale: non sostanza isolata, ma nodo di intersezioni. Attraverso gesti quotidiani — il pane spezzato, il caffè bevuto — emerge una verità: esistiamo come transito, non come stazione permanente.

Itinerario di scoperta - Quinta (e ultima) tappa

Itinerario di scoperta - Quarta tappa

Itinerario di scoperta - Terza tappa

Itinerario di scoperta - Seconda tappa