Calogero (Kàlos) Bonasia

In un panorama editoriale dominato da manuali prevedibili e linguaggi stanchi, Office Monsters: A Survival Guide to Corporate Madness emerge come un’opera necessaria. Martin Eppler e Andri Hinnen compongono un bestiario contemporaneo che mette in scena i mostri interiori, relazionali e sistemici che infestano le organizzazioni. Dalla Yes Yeti al Project Zombie, ogni creatura rappresenta un archetipo comportamentale tanto grottesco quanto riconoscibile. Con uno stile ibrido – tra saggio illustrato, manuale narrativo e mappa mentale – il libro offre uno strumento per nominare l’assurdo senza accusare, per diagnosticare il disfunzionale senza moralismi. L’ironia diventa dispositivo critico, il linguaggio un antidoto alla stupidità sistemica. In questo articolo ne esploriamo struttura e potenza, immaginando un PMO non come bunker operativo, ma come tenda da campo per domatori di mostri. Perché nelle organizzazioni moderne, il vero coraggio non è uccidere il mostro, ma imparare a conviverci senza farsi divorare.

Questo testo non nasce da simpatie geopolitiche né da automatismi ideologici. Non è un’adesione al modello russo, né un attacco indiscriminato a singole culture nazionali. Ma è necessario dirlo con chiarezza: gran parte dell’immaginario contemporaneo sull’identità, sulla coerenza personale, sulla “realizzazione di sé”, è stato modellato da una triade di potenze — Stati Uniti, Regno Unito, Israele — che hanno trasformato le proprie vicende storiche in categorie universali, esportandole come modelli globali.

Con lucidità tagliente, Mazzucato e Collington mostrano come molte imprese abbiano sostituito il pensiero interno con l’acquisto sistematico di decisioni. Il modello è chiaro: esternalizzare il dubbio, pagare la rassicurazione, vendere il linguaggio dell’innovazione. È la stessa dinamica che vediamo oggi nell’approccio all’intelligenza artificiale: etica incorporata, fiducia preconfezionata, consulenza presentata come coscienza. The Big Con è un libro che non attacca la tecnica: attacca l’abdicazione. E offre un’occasione rara — quella di tornare a decidere cosa è bene fare, senza aspettare che lo dica un algoritmo o un advisor.

Freakonomics capovolge il modo in cui guardiamo la realtà, usando dati e curiosità per svelare motivazioni inattese dietro i comportamenti quotidiani. Levitt e Dubner dimostrano con ironia che gli incentivi — economici e simbolici — definiscono ciò che accade davvero, non ciò che appare. In un mondo aziendale saturo di policy, KPI e report, Freakonomics ci ricorda che il vero motore è spesso nascosto: tra dipendenze, convenienze, paura, ambizione. Se vuoi addestrare lo sguardo a cercare il senso sotto l’apparenza, se vuoi leggere l’implicito nei processi IT, questo libro è una lente rovesciata sul funzionamento segreto del tuo ecosistema.

In La création de connaissance par les managers, Paul Beaulieu e Michel Kalika demoliscono la visione riduzionista del management come semplice esecuzione di procedure o applicazione di best practice. Il manager, scrivono, è innanzitutto un agente epistemico: crea, seleziona, struttura sapere in contesti operativi instabili. La conoscenza non precede l’azione, ma la attraversa. In ambienti dove il lavoro si frammenta in rituali pseudo-agili e documenti autoreferenziali, questo libro propone una tesi radicale: il manager è responsabile del senso, non solo della delivery. Dove si smette di creare conoscenza, l’organizzazione si spegne. Non crolla: si svuota. E non se ne accorge.

Atto unico in forma documentale, estratto dagli archivi non ufficiali di una rete aziendale. Luogo: Ambiente virtuale distribuito Partecipanti: - Knowledge Base (presidente) - Ticket #44879 (caso in corso) - Documento “Report_finale_DEF_v7_bis.pptx” - Utente (non qualificato) - Process Owner (assente giustificato) - Chat Teams (rumore di fondo) - Intelligenza Artificiale (mute) - Voce di Sistema (onnipresente, ma senza log)

I Giochi Paralimpici di Parigi ci hanno offerto molto più di imprese atletiche: hanno mostrato come l’eccellenza emerga da culture fondate sulla fiducia, sull’ascolto e sulla collaborazione. Questo articolo riflette su ciò che possiamo imparare da quei giorni, anche alla luce delle idee di Daniel Coyle.

In un mondo che premia la disponibilità continua e l’iperproduttività, dimentichiamo spesso una verità semplice: ciò che è sempre accessibile perde valore. Questo saggio esplora come il principio di scarsità influisca sulla percezione del valore nel project management. Essere sempre presenti, offrire troppo, rispondere a tutto può ridurre l’efficacia percepita del proprio ruolo. Al contrario, dosare la presenza, scegliere il momento giusto, valorizzare il silenzio può rafforzare la leadership. La scarsità, intesa non come mancanza ma come misura, diventa così una leva strategica per migliorare l’efficienza, l’autonomia del team e la qualità delle decisioni.

Mentre Gaza viene spazzata via sotto gli occhi del mondo, il linguaggio si piega, si addomestica, si fa complice. “Danno collaterale” è l’etichetta sterile con cui si occultano massacri, dolori, crimini. Questo articolo non intende spiegare, ma smascherare: parole, retoriche, omissioni. Non parla da esperto, ma da cittadino che rifiuta l’anestesia morale. Con rigore e senza indulgenze, denuncia la disinformazione dilagante, l’ignoranza diffusa e l’ipocrisia istituzionalizzata. E richiama, con voce ferma, l’urgenza di una resistenza culturale, anche – e soprattutto – laddove il silenzio appare più comodo della verità. Perché alcune parole uccidono. Altre possono ancora salvare.

La conoscenza, nelle organizzazioni, è spesso trattata come un bene archiviabile, misurabile, replicabile. Ma il sapere più rilevante – quello che guida le scelte, riconosce gli scarti, risponde all’imprevisto – emerge in contesti situati, attraverso gesti che integrano memoria ed esperienza. In questo articolo esploro un’analogia tra il gesto dell’osservazione naturalistica e quello della conoscenza operativa: due forme di attenzione che non si affidano al linguaggio esplicito, ma alla capacità di percepire relazioni, leggere segnali, agire con misura. Una riflessione sull’ecologia del sapere, per tornare a pensare le organizzazioni come sistemi viventi, non solo macchine informative.

Un’esplorazione personale e lucida di cosa significhi crescere accanto a un genitore sofferente. Il dolore come struttura conoscitiva, l’empatia come strumento analitico, e la lettura come forma di resistenza.

Questa riflessione nasce da una conversazione avvenuta in forma privata, dopo la pubblicazione di un mio articolo su Stultifera Navis. Un lettore mi ha contattato per chiedermi un parere. Lavora in un contesto complesso, con un team sotto-dimensionato, risorse scarse, e un flusso di priorità che muta più volte nel corso della stessa giornata. La sua area è quella della documentazione tecnica, ma le sue parole potrebbero valere per molti altri settori marginalizzati nella retorica agile. Il problema che mi pone è semplice, e insieme radicale: “Ci sono giorni in cui la documentazione viene trattata come un fardello, appena meno trascurabile dei test. Posso usare l’Agile per proteggere il mio lavoro? O rischio solo di essere travolto dall’ennesimo giro di sprint che non tiene conto della realtà?” A questa domanda ho deciso di rispondere così: non con un consiglio, ma con una presa di posizione.

Nel contesto dei sistemi informativi complessi, la documentazione non è un’attività accessoria ma una funzione strutturale di governo. Documentare significa modellare la conoscenza, rendere persistenti le decisioni progettuali, abilitare la tracciabilità, la revisione e il miglioramento continuo. Ogni modello metodologico – dal Waterfall all’Agile, fino al modello a spirale – riflette una specifica epistemologia operativa, che si manifesta nei formati, nei tempi e nei processi documentali. Questo articolo propone un’analisi tecnico-concettuale delle architetture documentali come strumenti di controllo cognitivo, esaminando ambienti come SharePoint, Confluence e Git, e ridefinendo la documentazione come prerequisito della progettualità consapevole.

Nel lessico tecnico contemporaneo parole come DevOps, Agile e ITIL circolano con la leggerezza di slogan, spesso svuotate del loro significato operativo. Questo articolo propone una riflessione critica sull’uso del linguaggio nei progetti IT, interrogando non solo i metodi ma anche il modo in cui li raccontiamo. A partire dalla distinzione aristotelica tra episteme e techne, fino alla sociologia della tecnica di Latour, il testo esplora il valore del “saper fare” come pratica linguistica e progettuale. Un invito a riconnettere teoria e azione, linguaggio e realtà, nell’epoca delle metodologie seriali e delle promesse automatiche.

Si vede meglio al buio, ma solo se si ascolta. Robert M. Pirsig, nel suo straordinario "Zen e l'arte della manutenzione della motocicletta", avrebbe riconosciuto in questa frase il cuore pulsante di quello che chiamava "Qualità" - quella dimensione dell'esperienza che precede la divisione aristotelica tra soggetto e oggetto, tra chi osserva e cosa viene osservato. È la stessa intuizione che attraversa la figura mitologica di Tiresia: esiste una forma di conoscenza che non dipende dalla vista, ma dalla capacità di percepire le risonanze profonde della realtà.

Due notti fa ho annientato tutto. Ogni annotazione in Obsidian, ogni cogitazione atomica abbozzata, ogni collegamento del Zettelkasten, ogni mappa concettuale meticolosamente intrecciata. Diecimila note, sette anni di labor intellectualis, obliterati in pochi secondi. Ciò che ne seguì non fu rimpianto, bensì un profondosollievo. Un silenzio consolatorio dove prima regnava la cacofonia. Questa mia esperienza non costituisce un episodio isolato, ma il sintomo di un fenomeno più vasto che merita di essere scrutinato con la lente dell'indagine cognitiva e della filosofia della mente.

Questo articolo esplora come la produttività mattutina nel lavoro da casa non sia solo una questione di organizzazione, ma tocchi qualcosa di molto più profondo nell'esperienza umana. L'alba ha davvero una qualità speciale che amplifica le nostre capacità mentali, e non lo diciamo solo noi: tradizioni spirituali di tutto il mondo - dai monasteri benedettini ai templi zen, dalla spiritualità islamica alle filosofie nordiche - lo hanno sempre saputo. Oggi la scienza conferma quello che monaci, mistici e saggi avevano intuito da millenni. Scopriremo come focus, efficienza, autocontrollo e equilibrio vita-lavoro trovino nelle prime ore del mattino la loro espressione più naturale, e perché lavorare alle cinque del mattino non solo è legittimo, ma può essere rivoluzionario.

In un mondo che tende sempre più alla polarizzazione, alla semplificazione, alla negazione della complessità, le sapienze convergenti ci insegnano una lezione fondamentale: l'arte di abitare la contraddizione, di danzare con l'ombra, di trovare nella fragilità la nostra più autentica forza.

Esiste una parte di noi che preferiremmo ignorare: l'ombra dell'anima che custodisce dolori, paure e imperfezioni. Dalla psicologia di Jung alla filosofia di Nietzsche, dalle saggezze orientali al pensiero giapponese, tutte le grandi tradizioni convergono su una verità rivoluzionaria: questa ombra non è il nostro nemico, ma la chiave per una vita più autentica. Non si tratta di eliminare le parti oscure di noi stessi, ma di abbracciarle con compassione. Un viaggio attraverso la saggezza millenaria per scoprire che la completezza umana nasce dall'accettazione, non dalla perfezione.

La trasformazione paradigmatica della governance organizzativa contemporanea richiede una riconsiderazione radicale dei fondamenti epistemologici della leadership. Mentre le concezioni tradizionali si limitavano alla gestione interpersonale e al coordinamento operativo, l'emergere di sistemi computazionali avanzati e la crescente complessità dei contesti strategici esigono framework teorici più sofisticati. Il presente studio si propone di esplorare la sintesi dialettica tra competenze socio-cognitive umane e capacità di elaborazione artificiale, delineando un'architettura integrata per l'eccellenza direzionale. L'analisi procede attraverso l'esame delle dinamiche di leverage relazionale e operativo nella gestione dei team, per poi investigare l'integrazione dell'intelligenza artificiale nei processi di scenario planning strategico. Questa doppia prospettiva rivela come l'efficacia della leadership contemporanea non dipenda dalla padronanza isolata di competenze specifiche, ma dalla capacità di orchestrare ecosistemi cognitivi complessi che integrano intuizione umana e potenza computazionale. L'articolo contribuisce alla letteratura manageriale fornendo un framework epistemologico che riconosce la natura sistemica e informazionale dei processi decisionali organizzativi, superando le tradizionali demarcazioni disciplinari tra management, filosofia della tecnologia e teoria dei sistemi.