La quinta ambizione

Due persone conversano, una cerca di spiegare qualcosa che non ha ancora compreso fino in fondo; l'altra ascolta, fraintende un passaggio, pone una domanda apparentemente marginale. La prima deve fermarsi, cercare un esempio, scoprire che le parole usate fino a quel momento non bastano. L'interlocutore propone una distinzione: non è quella giusta, però rende visibile un problema che prima non aveva nome.

Alla fine, è comparsa un'idea, e nessuno dei due saprebbe indicare il momento in cui la possedeva già. Si è formata attraverso il lavoro che ciascuno ha dovuto compiere in presenza dell'altro.

Oggi, sempre più spesso, uno degli interlocutori è una macchina. Propone distinzioni, solleva obiezioni, suggerisce di formulare il problema in un altro modo; e lo fa a una velocità e in una quantità che nessun interlocutore umano ha mai avuto. La domanda su che cosa nasca in quel «tra» è diventata, nel giro di pochi anni, una domanda molto attuale.

Una risposta l'ha data in ottobre How to be more ambitious, un breve post scritto da Felix Rieseberg che lavora in Anthropic, uno dei sistemi con cui molti di noi oggi pensano e scrivono. La tesi è semplice e, per chi usa questi strumenti ogni giorno, difficile da contestare: li adoperiamo per chiedere poco: una mail meno brusca, la capitale di un paese, qualche slide da riempire.

L'autore propone quattro forme di ambizione per uscire da questa timidezza.

La prima è la velocità: lo stesso lavoro, in meno tempo. La seconda è l'altitudine, salire di un livello e chiedere al sistema l'obiettivo che sta dietro il compito; l'autore, invece di farsi correggere un errore alla volta, ha finito per chiedere che le sue applicazioni restassero senza errori. La terza è la profondità: affrontare il compito come lo affronterebbe il migliore professionista del campo, con i suoi dati grezzi, i suoi metodi e un giudice esterno che non sia né il sistema né chi lo usa. La quarta è l'ampiezza, portare nel lavoro discipline che normalmente non vi entrerebbero.

Sono consigli buoni, alcuni migliori di quanto sembrino. L'insistenza sul giudice esterno, l'invito a partire dal materiale grezzo invece che da ciò che altri hanno già digerito, l'avvertenza che recitare la parte dell'esperto non equivale a usarne i metodi. E la chiusura dell'articolo, sull'autoefficacia, coglie qualcosa di vero: siamo spesso limitati da ciò che crediamo possibile, come Michelangelo, che non voleva dipingere la Sistina perché si considerava uno scultore.

Viste da vicino, però, le quattro ambizioni misurano la stessa cosa: la portata di ciò che si ottiene. Più in fretta, più in alto, più a fondo, più largo.

La persona compare come colei che chiede di più. Nell'altitudine il traguardo dichiarato è perfino un flusso di lavoro durevole che faccia a meno dell'essere umano, liberandolo dal dover aggiornare il sistema compito dopo compito. Per chi deve tenere in piedi un software è un traguardo ragionevole; l'autore stesso ammette che funziona meno quando il lavoro è creativo.

Possiamo produrre un testo migliore senza diventare scrittori migliori; risolvere un problema senza imparare a comprenderlo. Un esperimento con quasi mille studenti di matematica lo ha misurato: con il modello a disposizione risolvevano gli esercizi molto meglio, e tolto lo strumento, all'esame, andavano peggio di chi non l'aveva mai avuto.

L'ambizione della prestazione era stata soddisfatta; quella di diventare capaci no.

Nel 1975, a Colonia, Keith Jarrett suonò su un pianoforte da prove, con gli acuti metallici, i bassi deboli e i pedali guasti, e ne trasse il disco di pianoforte solo più venduto nella storia del jazz. Tutto ciò che nacque quella sera nacque perché un musicista riconobbe, nel giro di poche battute, che cosa lo strumento poteva ancora fare, e lo riconobbe perché sapeva suonare. Lo strumento di cui parla l'articolo fa l'opposto: non resiste mai, non dice di no, in pochi secondi propone trenta idee e una formulazione compiuta. Tutte le tecniche dell'articolo servono ad aumentare questa offerta.

Nell'abbondanza, però, si può ottenere moltissimo riconoscendo quasi nulla.

Questo non chiede di fare da soli ciò che oggi facciamo con le macchine. Un navigatore usa carte, strumenti, le osservazioni dell'equipaggio; un musicista non porta dentro di sé il suono del proprio strumento. Sottrarre loro gli strumenti non dimostra che le loro competenze siano illusorie.

Il criterio, piuttosto, è la padronanza della relazione: sapere intervenire, correggere, cambiare strada, capire quando la risposta non basta, e diventare attraverso quel lavoro capaci di porre domande che prima non si sapevano porre.

È la quinta ambizione, quella che l'articolo non nomina perché riguarda chi chiede. Diventare capaci di riconoscere, in ciò che lo strumento genera, ciò che prima non sapevamo immaginare.

Siamo abituati a immaginare che la macchina generi e l'essere umano valuti alla fine. Il giudice esterno che l'articolo raccomanda appartiene a questo schema. Eppure il giudizio non arriva alla fine. Giudichiamo quando scegliamo la domanda, quando decidiamo che cosa approfondire e quando smettere, mentre le proposte cambiano e alcune alternative acquistano significato. Possiamo persino cambiare, lavorando, i criteri con cui avremmo valutato il risultato.

C'è poi una domanda: quali possibilità non sono mai apparse, perché il sistema non le ha proposte e nessuno ha pensato di cercarle altrove? Uno studio del 2024 ha chiesto alle stesse persone di trovare idee, una volta con ChatGPT e una volta con le Oblique Strategies, le carte che Brian Eno e Peter Schmidt pubblicarono proprio nel 1975 per sbloccare un lavoro fermo. Con il modello le persone hanno prodotto più idee e di più tipi; le idee di persone diverse, però, si somigliavano di più fra loro, e i partecipanti se le attribuivano meno.

La carta dice a tutti la stessa cosa, e chi la usa resta diverso dagli altri. 

Il modello risponde a ciascuno, e rende le persone più simili.

Il pensiero che prende forma descritto dal post, «non siamo abbastanza ambiziosi», corre lo stesso rischio: se milioni di persone diventano più ambiziose con lo stesso strumento e nello stesso modo, otterranno risultati più grandi e, con buona probabilità, più uniformi.

Resta allora una domanda che ciascuno può porsi alla fine di una giornata di lavoro con un modello: so dire che cosa ho smesso di pensare, e perché? Chi è cambiato sa raccontare il proprio cambiamento. Chi si è soltanto adattato, di solito, non vede più la differenza.