Ogni tanto la domanda viene posta in termini brutali: il lavoro si sta spostando sui valori della destra politica? La risposta più onesta è che la domanda è mal posta. Destra e sinistra, usate come un'unica linea, spiegano male ciò che accade nelle organizzazioni europee, perché le culture del lavoro non si muovono in una direzione ma in due, lungo dimensioni in parte indipendenti. Sul piano sociale e culturale diventano più pluraliste e più attente all'autonomia individuale. Sul piano economico e organizzativo trasferiscono al singolo una quota crescente di responsabilità e di rischio, lasciando in gran parte intatta la distribuzione del potere decisionale. Le due traiettorie non si contraddicono. Si sostengono.
Due assi invece di una linea
La scienza politica usa da tempo rappresentazioni multidimensionali dello spazio politico. Una delle più note distingue un asse economico, che riguarda mercato, redistribuzione e intervento pubblico, da un asse sociale e culturale, che riguarda autonomia individuale, autorità, tradizione e libertà civili. Nella ricerca europea la distinzione assume spesso la forma di un asse economico left-right e di un secondo asse GAL-TAN, Green-Alternative-Libertarian da una parte e Traditional-Authoritarian-Nationalist dall'altra: è il modello del Chapel Hill Expert Survey, che da venticinque anni misura le posizioni dei partiti europei. Non coincide del tutto con il continuum libertarismo-autoritarismo, ma la logica è analoga: due dimensioni relativamente indipendenti rendono visibili combinazioni che un'unica scala nasconde.
Trasportare questa matrice dentro un'organizzazione richiede cautela, perché un'impresa non è uno Stato e un direttore commerciale non è un governo. L'analogia regge però abbastanza da essere utile. Sul primo asse possiamo chiederci quanto il rapporto di lavoro sia costruito attraverso regole collettive, rappresentanza e condivisione del rischio oppure attraverso mercato, negoziazione individuale e responsabilità personale. Sul secondo possiamo osservare quanto l'organizzazione privilegi controllo, standardizzazione e autorità oppure autonomia, pluralismo e differenziazione. Con due dimensioni, ciò che sembrava contraddittorio acquista senso: le organizzazioni possono diventare insieme più individualizzate e più inclusive, chiedere alle persone di farsi carico della propria carriera e riconoscerne come mai prima la libertà di essere differenti, concedere autonomia senza redistribuire potere.
La progressiva scomparsa del plurale
Per buona parte del Novecento il lavoratore europeo è stato pensato insieme come individuo e come membro di qualcosa. Era operaio, impiegato, quadro, funzionario; apparteneva a un mestiere e a una categoria; iscritto o no a un sindacato, lavorava dentro sistemi di classificazione, contrattazione e rappresentanza fondati sull'idea che una parte significativa del rapporto di lavoro fosse collettiva. Quel mondo non era migliore. Era gerarchico, standardizzato, paternalistico, indifferente alle differenze individuali, e molte persone che oggi portano con relativa libertà la propria identità in ufficio vi avrebbero trovato ambienti assai meno accoglienti. Non esiste un'età dell'oro alla quale tornare. Ma il soggetto grammaticale del lavoro era, almeno in parte, plurale.
Il lessico manageriale di oggi parla al singolare: la mia carriera, le mie competenze, il mio purpose, il mio wellbeing, la mia employability. Anche quando celebriamo la squadra, i dispositivi con cui gestiamo il lavoro restano individuali: obiettivi, performance, assessment, piano di sviluppo, coaching. Non è un dettaglio lessicale, perché il linguaggio stabilisce dove cerchiamo le cause dei problemi e dove collochiamo le soluzioni. Se una persona fatica a reggere un carico crescente, possiamo interrogare l'organizzazione del lavoro oppure svilupparne la resilience. Se una trasformazione rende obsolete alcune competenze, possiamo discutere come distribuirne i costi oppure lavorare sull'employability. Se un collaboratore è in difficoltà con un superiore, possiamo guardare l'asimmetria del rapporto oppure allenare le sue communication skills. Queste competenze esistono e sono spesso utili; il problema nasce quando diventano spiegazioni complete, perché allora una condizione organizzativa viene tradotta in una responsabilità individuale.
Questa traduzione non avviene da sola. La produce, in buona misura, l'industria della consulenza e della formazione manageriale, di cui chi scrive fa parte da tempo: è più semplice vendere un percorso di resilienza che una revisione dei carichi, un coaching che una trattativa, un workshop sulla comunicazione assertiva che un meccanismo di contestazione delle decisioni. Il mercato della formazione risponde alla domanda che le organizzazioni sono disposte a formulare, e le organizzazioni formulano più facilmente domande che riguardano le persone che le strutture. Non serve postulare malafede per vederne l'effetto cumulativo: più libertà per l'individuo, certo, ma soprattutto più responsabilità attribuita all'individuo.
Più individuo, meno collettivo
I dati permettono di osservare la trasformazione senza trasformarla subito in diagnosi politica. Nei paesi OECD la densità sindacale media si è dimezzata, dal 30 per cento del 1985 al 15 per cento del 2024, e la quota di lavoratori coperti dalla contrattazione collettiva è scesa dal 47 per cento a circa un terzo. Il fenomeno non è uniforme: i sistemi a contrattazione settoriale continuano a garantire coperture molto elevate e le differenze fra paesi europei restano enormi. Non si può raccontare una semplice dissoluzione della rappresentanza; si può constatare una tendenza di lungo periodo verso l'individualizzazione delle relazioni di lavoro, ciò che Standing descrive come trasferimento progressivo del rischio dalle istituzioni alla persona.
La European Working Conditions Survey 2024 di Eurofound, oltre 36.600 interviste in 35 paesi, mostra che autonomia, partecipazione, qualità del lavoro e possibilità di incidere sulle decisioni sono dimensioni distinte, che non avanzano necessariamente insieme. È il punto decisivo: autonomia individuale e potere collettivo non sono sinonimi. Posso decidere a che ora iniziare a lavorare e non avere alcuna voce sul criterio con cui viene fissato il mio obiettivo. Posso scegliere da dove collegarmi e non partecipare alla decisione che fra sei mesi cambierà quella policy. Posso costruire un percorso di sviluppo personalizzato e avere pochissimo controllo sulla riorganizzazione che stabilirà se la mia posizione continuerà a esistere.
Riconosciuto come persona, meno visibile come parte
Probabilmente nessuna generazione di lavoratori europei ha ricevuto tanta attenzione per le proprie differenze: genere, età, orientamento sessuale, disabilità, neurodiversità, provenienza culturale, esigenze familiari. Il passaggio dall'uguaglianza formale all'inclusione nasce dal riconoscimento che persone diverse possono avere bisogno di condizioni diverse per partecipare in modo effettivamente equo, ed è una conquista reale. Nello stesso tempo il discorso organizzativo sembra aver perso interesse per un'altra forma di appartenenza, quella che deriva dalla posizione occupata nel rapporto di lavoro. Siamo diventati molto più sofisticati nel riconoscere che due lavoratori sono differenti, e molto meno attenti al fatto che siano, entrambi, lavoratori.
La distinzione di Nancy Fraser fra riconoscimento e redistribuzione descrive esattamente questa asimmetria. Una grammatica dice: riconoscimi nella mia specificità. L'altra dice: riconosci la posizione e gli interessi che condividiamo. Non sono alternative, e il problema si pone solo quando la prima occupa lo spazio della seconda. Accade quando un'organizzazione offre programmi sofisticati di wellbeing personalizzato e lascia intatta la questione dei carichi; quando investe nella psychological safety e mantiene rapporti di autorità che rendono costoso contraddire un superiore; quando insegna ai manager ad ascoltare senza costruire alcun meccanismo attraverso cui ciò che viene ascoltato incida sulle decisioni. La spiegazione più semplice non è l'ipocrisia ma la diversa integrabilità delle due operazioni. Il riconoscimento delle differenze si incorpora con relativa facilità nell'impresa contemporanea, perché personalizza. La redistribuzione del potere no, perché modifica chi può decidere che cosa.
Una combinazione che funziona
Tornando ai due assi, il quadro si ricompone. Sul piano sociale molte organizzazioni europee si sono allontanate dai modelli uniformanti del passato: l'identità privata non va più lasciata fuori dalla porta, la pluralità è un valore dichiarato, le differenze vengono almeno in parte incorporate nei sistemi di gestione. Sul piano economico avanzano intanto responsabilizzazione individuale, carriera autogestita, negoziazione personalizzata e trasferimento di rischi dall'organizzazione alla persona. Sul piano dei diritti decisionali, infine, l'autonomia operativa si amplia mentre la definizione delle regole resta fortemente centralizzata.
La stessa cultura che dice alla persona "sei libera di essere te stessa" può aggiungere "sei responsabile di costruire continuamente te stessa". Il successo di questa combinazione si spiega da sé: offre libertà senza richiedere collettivizzazione, promuove la differenza senza imporre uniformità, riconosce molte identità lasciando quasi intatta la struttura attraverso cui si distribuiscono rischi e responsabilità. È questa configurazione, non un generico spostamento lungo il continuum destra-sinistra, a caratterizzare una parte rilevante delle culture organizzative contemporanee. Ed è la stessa ragione per cui gli studi sullo spazio politico europeo continuano a distinguere dimensione economica e dimensione socio-culturale: una scala unica perde troppa informazione, e fa credere che individualismo economico e conservatorismo sociale debbano procedere insieme, o che tutela collettiva e libertà individuale siano incompatibili.
L'autonomia e chi può revocarla
Il lavoro ibrido è un laboratorio quasi perfetto. Per alcuni anni lo abbiamo raccontato con una distinzione elementare: l'ufficio come controllo, il remoto come autonomia. I dati recenti sono meno ordinati. Secondo Eurofound circa un quarto dei dipendenti dell'Unione europea lavora in configurazioni ibride; fra questi, il 48 per cento ha ampia autonomia sia sull'orario sia sul luogo, il 17 per cento soprattutto sul luogo, il 13 per cento soprattutto sull'orario, mentre un 22 per cento si trova in quello che Eurofound chiama controlled hybrid work, con scarso controllo effettivo su entrambe le dimensioni.
La domanda rilevante smette allora di essere "posso lavorare da casa?" e diventa "chi decide se posso lavorare da casa?". La flessibilità può essere un diritto di legge, un accordo collettivo, una policy aziendale o una concessione del responsabile. Il lunedì mattina l'esperienza è identica: in tutti e quattro i casi la persona apre il computer in cucina. Organizzativamente sono quattro situazioni diverse, perché il potere non si misura solo da ciò che siamo autorizzati a fare oggi, ma da chi può decidere domani che non possiamo più farlo. Si può avere molta autonomia quotidiana dentro una struttura fortemente asimmetrica: il manager interviene pochissimo sulla giornata dei collaboratori e conserva un potere molto elevato sulla definizione delle regole. L'organizzazione appare meno gerarchica nelle interazioni senza esserlo nella distribuzione dei diritti decisionali.
Il controllo ha cambiato interfaccia
Anche la digitalizzazione rende poco utile l'opposizione fra libertà e controllo. Il controllo tradizionale aveva un volto: il superiore osservava, verificava la presenza, giudicava. Una parte crescente del controllo contemporaneo è incorporata nei sistemi: software, indicatori, dashboard, workflow e algoritmi assegnano attività, registrano tempi, rendono comparabili i comportamenti e segnalano le deviazioni. La tecnologia non produce inevitabilmente più controllo; può ridurre l'arbitrio e rendere visibili incoerenze prima nascoste. Cambia però la domanda. Non basta chiedersi chi controlla: occorre chiedersi chi costruisce il criterio con cui il sistema controlla, e chi può discuterlo.
Un criterio incorporato in una tecnologia appare facilmente meno negoziabile di una decisione presa da una persona. Il capo poteva dire "ho deciso così", e la frase esponeva una responsabilità. La dashboard dice soltanto "il dato è questo". Ma anche il dato ha una storia: qualcuno ha scelto che cosa misurare, come aggregarlo, quale soglia usare, quale conseguenza associare al risultato. Argyris e Schön distinguevano fra la teoria dichiarata di un'organizzazione e la teoria in uso, quella inscritta nei suoi comportamenti. I sistemi di misurazione sono spesso il luogo più fedele della teoria in uso: un'impresa può dichiarare fiducia e autonomia e incorporare negli indicatori un'idea di lavoro fatta di presenza, velocità e comparazione. L'autorità non scompare quando perde il volto. Cambia interfaccia.
Dal lavoratore alla persona responsabile di sé
Boltanski e Chiapello hanno mostrato come il capitalismo sappia incorporare le critiche che gli vengono rivolte. La critica della gerarchia ha prodotto organizzazioni più piatte, quella della rigidità la flessibilità, quella delle carriere prestabilite la mobilità, quella dell'omologazione il riconoscimento della differenza. Ogni risposta, però, sposta il problema. L'organizzazione piatta rende meno visibile l'autorità senza eliminarla. La flessibilità libera da alcuni vincoli e trasferisce rischio. La mobilità amplia le possibilità e indebolisce le appartenenze. Sennett aveva descritto con largo anticipo il costo di questa trasformazione per il carattere: quando nulla è a lungo termine, diventa difficile costruire una narrazione coerente di sé e legami che reggano nel tempo, e la persona resta sola a ricomporre ciò che l'organizzazione ha frammentato.
Il lavoratore contemporaneo non è semplicemente più libero o più controllato di quello di ieri. È pensato come responsabile della gestione di se stesso. Deve mantenersi occupabile, aggiornare le competenze, proteggere il proprio wellbeing, gestire il cambiamento, costruire reti, chiedere feedback, comunicare in modo assertivo, trovare uno scopo, essere resiliente, e possibilmente capire perché non riesce a fare tutto questo senza stressarsi. Prese una per una, molte di queste richieste sono legittime. Prese insieme, occupano quasi tutto lo spazio del discorso e producono una confusione precisa: quella fra la capacità di affrontare una condizione e la capacità di modificarla.
Dove si trova il potere
Abbandonate le categorie politiche troppo semplici, resta una domanda. Non dove si colloca ideologicamente l'organizzazione, ma dove si trova il potere al suo interno. Chi stabilisce la quantità di lavoro considerata normale? Chi decide dove deve essere svolto? Chi costruisce gli indicatori con cui viene valutato, e chi può modificarli? Chi assorbe il rischio quando una competenza diventa obsoleta? Chi può contestare una decisione senza che la contestazione venga riletta come un problema di atteggiamento, di adattabilità o di comunicazione? Chi può cambiare le regole, e chi può dire no?
Hirschman distingueva fra exit e voice come risposte al deterioramento di un'organizzazione, e osservava che la voice ha valore solo se chi la esercita ha qualche probabilità di essere efficace. Molte organizzazioni contemporanee hanno moltiplicato i canali di ascolto (survey, pulse check, town hall, conversazioni di sviluppo) senza moltiplicare in proporzione i luoghi in cui ciò che viene detto obbliga qualcuno a decidere diversamente. Chiedono voice, purché la voice resti una conversazione. Il risultato è un'organizzazione insieme più libera e più individualizzata: riconosce meglio le differenze fra le persone senza distribuire meglio il potere fra quelle persone, concede ampi spazi di autonomia entro confini definiti altrove, ascolta molto e negozia poco.
Il cambiamento più rilevante, allora, non riguarda la collocazione politica del lavoro ma l'unità dimisura con cui abbiamo imparato a pensarlo. Per alcuni decenni abbiamo cercato, giustamente, di vedere la persona dietro il lavoratore. È arrivato il momento di verificare che, nel frattempo, non abbiamo smesso di vedere il lavoratore dietro la persona.
Riferimenti essenziali
Argyris, C., Schön, D. A. (1978), Organizational Learning: A Theory of Action Perspective, Addison-Wesley.
Boltanski, L., Chiapello, È. (1999), Le nouvel esprit du capitalisme, Gallimard.
Eurofound (2026), European Working Conditions Survey 2024: Overview report, Publications Office of the European Union.
Eurofound (2026), The shift to hybrid working: Management challenges, Publications Office of the European Union.
Fraser, N. (1995), "From Redistribution to Recognition? Dilemmas of Justice in a 'Post-Socialist' Age", New Left Review, 212, pp. 68-93.
Hirschman, A. O. (1970), Exit, Voice, and Loyalty, Harvard University Press.
OECD (2025), Membership of unions and employers' organisations, and bargaining coverage: Standing, but losing ground, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/fe47107c-en.
Rovny, J., Polk, J., Bakker, R., Hooghe, L., Jolly, S., Marks, G., Steenbergen, M., Vachudova, M. A. (2025), "The 2024 Chapel Hill Expert Survey on political party positioning in Europe: Twenty-five years of party positional data", Electoral Studies, 97, 102981.
Sennett, R. (1998), The Corrosion of Character, W. W. Norton.
Standing, G. (2011), The Precariat: The New Dangerous Class, Bloomsbury Academic.