Oggi abitiamo le rovine del nostro successo: prezzi azionari record, disuguaglianze record, un pianeta in difficoltà. La leadership è diventata arte performativa: dichiarazioni di intenti sui muri dei nostri uffici, negazione nei nostri cruscotti. Gestiamo brillantemente la nostra cecità, confondendo l'agilità con il progresso e gli OKR con il significato. Non si tratta di una crisi di capacità, ma di coscienza: un fallimento nel comprendere come i nostri sistemi stessi producano i risultati che affermiamo di combattere.
La maggior parte dei modelli di leadership considera l'etica come un problema di conformità, ma quando la regolamentazione svanisce e il profitto supera la sanzione, perché essere bravi? L'etica secolare – utilitaristica, contrattuale, procedurale – fallisce il test di Gige. Se i valori sono mere preferenze, lo sfruttamento diventa razionale. Quando i sistemi sociali sono trattati come mercati neutrali piuttosto che come ordini morali, l'ingiustizia si nasconde all'interno degli algoritmi di efficienza.
La leadership etica inizia dove finisce il management: con la questione di ciò che legittima il potere. Non si tratta di carisma o stile, ma di amministrazione, l'uso disciplinato del potere per il bene comune. Si basa su tre pratiche: la verità, vedere i sistemi come sono realmente; immaginazione, immaginando cosa potrebbero diventare; e il giudizio, scegliendo saggiamente quando i valori si scontrano. Questa è la saggezza pratica: il coraggio di agire correttamente, anche quando nessuno lo misura.
le organizzazioni devono essere progettate per il carattere, non per la conformità.
Per rendere reale tutto questo, le organizzazioni devono essere progettate per il carattere, non per la conformità. Il profitto deve servire a uno scopo; Gli incentivi devono premiare il contributo, non l'estrazione. La governance deve maturare dalla spunta della casella al giudizio morale: i consigli di amministrazione sono amministratori della coscienza, non guardiani dei rendimenti trimestrali. La responsabilità non può essere solo procedurale; deve essere morale. La leadership è fiducia pubblica, non proprietà privata.
Formare leader etici significa ripensare la formazione stessa. Non tornei di ambizione, ma apprendistato di giudizio. Non grandi potenziali, ma umili amministratori in grado di tenere conto del potere, compreso il proprio. Nessun sistema può elevarsi al di sopra della maturità morale di coloro che lo guidano: se i leader si rifiutano di crescere, devono lasciare il posto a coloro che lo faranno.
La leadership etica, in fin dei conti, è il ponte tra il reale e il possibile. In un mondo di crisi a cascata, solo i leader fondati sulla cura, l'immaginazione e il coraggio morale possono ripristinare la fiducia e rinnovare le possibilità. Il mondo sta guardando. Così come i nostri nipoti.
English original text
ETHICAL LEADERSHIP IN AN AGE OF CRISIS: When Power Meets Conscience
Why be just when you can be rich? Plato’s Ring of Gyges still shadows every boardroom. If profit is possible through injustice and no one is watching, what will you choose? Today’s leadership culture—built on compliance, KPIs, and risk management—dodges Glaucon's famous question. The result is predictable: systems that reward getting as close to the “moral minimum” as possible, monetising harm while branding it “value creation.”
Today we inhabit the ruins of our own success: record share prices, record inequality, a planet in distress. Leadership has become performance art—purpose statements on our office walls, denial in our dashboards. We brilliantly manage our own blindness, mistaking agility for progress and OKRs for meaning. This is not a crisis of capability but of conscience: a failure to understand how our systems themselves produce the outcomes we claim to fight.
Most leadership models treat ethics as a compliance problem—but when regulation fades and profit trumps penalty, why be good at all? Secular ethics—utilitarian, contractual, procedural—fail the Gyges test. If values are mere preferences, exploitation becomes rational. When social systems are treated as neutral markets rather than moral orders, injustice hides inside the algorithms of efficiency.
Ethical leadership begins where management ends: with the question of what legitimises power. It's not charisma or style but stewardship—the disciplined use of power for the common good. It rests on three practices: truth, seeing systems as they really are; imagination, envisioning what they could become; and judgment, choosing wisely when values collide. This is practical wisdom—the courage to act rightly, even when no one measures it.
To make this real, organisations must be designed for character, not compliance. Profit must serve purpose; incentives must reward contribution, not extraction. Governance must mature from box-ticking to moral judgment—boards as trustees of conscience, not guardians of quarterly returns. Accountability cannot be procedural alone; it must be moral. Leadership is public trust, not private property.
Developing ethical leaders means rethinking formation itself. Not tournaments of ambition but apprenticeships in judgment. Not high potentials but humble stewards able to hold power to account—including their own. No system can rise above the moral maturity of those who lead it—if leaders refuse to grow, they must make way for those who will.
Ethical leadership, at the end of the day, is the bridge between the actual and the possible. In a world of cascading crises, only leaders grounded in care, imagination, and moral courage can restore trust and renew possibility. The world is watching. So are our grandchildren.