Ciò che è raro tende ad avere più valore. Non perché sia migliore, ma perché è meno disponibile. La scarsità modifica il nostro modo di vedere le cose. È un principio semplice, ma potente. Lo spiega bene il libro Scarcity di Sendhil Mullainathan ed Eldar Shafir. Quando abbiamo poco, siamo più attenti. Quando abbiamo troppo, perdiamo lucidità.
Pensiamo a un bicchiere d’acqua. In una giornata qualunque, non ci facciamo caso. In mezzo al deserto, diventa essenziale. Non è cambiata l’acqua. È cambiato il contesto.
Lo stesso vale nel lavoro. E nella gestione dei progetti.
Un project manager sempre disponibile può sembrare una risorsa preziosa. Ma, a lungo andare, rischia di essere ignorato. La sua presenza continua smette di essere notata. Il team si abitua. Comincia a delegare tutto. Si riduce l’autonomia. Si spegne l’iniziativa.
È quello che è successo in un team di sviluppo software, dove il project manager rispondeva a ogni messaggio, partecipava a ogni riunione, interveniva in ogni discussione. In pochi mesi, il team aveva smesso di prendere decisioni da solo. Tutto passava da lui. I tempi si allungavano, la qualità si abbassava. Quando decise di ritirarsi gradualmente, lasciando spazio, il gruppo reagì con incertezza. Poi imparò a muoversi. E a quel punto, il suo ruolo tornò a essere riconosciuto.
Essere sempre presenti non significa essere efficaci.
Spesso basta meno. Un intervento al momento giusto. Una risposta ben calibrata. Una scelta che lascia spazio agli altri. Così il project manager diventa più riconoscibile. Più utile. Più autorevole.
In questo modo si crea un doppio vantaggio. Cresce il valore percepito del leader. E cresce la capacità del team.
La scarsità, qui, non è un limite. È una scelta strategica. Aiuta a usare le risorse con più attenzione. Aiuta a non sprecare. Aiuta a distinguere ciò che serve da ciò che è superfluo.
Questo vale per tutto. Tempo, budget, persone, competenze.
Non sempre fare di più è la scelta migliore. A volte serve fare meno, ma meglio.
Ma perché tendiamo a credere il contrario? Perché il nostro tempo ama la sovrabbondanza. Le organizzazioni confondono il rumore con la comunicazione, la presenza con la leadership, il volume con il valore. Abbiamo paura del vuoto. Temiamo l’intervallo. Ma è proprio lì che si forma il giudizio. Nello spazio non occupato. Nella pausa. Nella misura.
Anche la filosofia lo ricorda. Il sapere non è mai totale. Lo diceva già Aristotele. Lo riprende Popper: ogni teoria vale finché non viene smentita. Anche un progetto è così. È un’ipotesi da verificare. Va adattato. Va corretto. Va discusso.
Il project manager non è un tecnico che esegue. È una guida che osserva, valuta, decide. Non sempre con certezza. Spesso con dubbio. Ma con criterio.
La disponibilità, se illimitata, può diventare un problema. Rende tutto uguale. Rende difficile capire cosa conta. Un leader deve saper dosare. Deve saper aspettare. Deve sapere quando è il momento giusto per intervenire.
Serve equilibrio. Serve misura. Serve lucidità.
La scarsità ci aiuta a pensare. Ci impone scelte. Costringe a dare priorità. Questo è il cuore della gestione dei progetti.
Non si tratta solo di pianificare attività. Si tratta di gestire l’attenzione. L’energia. Il senso.
In conclusione: il valore nasce dai limiti.
Una risorsa vale non solo per ciò che offre, ma per quando lo offre. L’efficacia non è quantità. È pertinenza. È contesto. È tempismo.
Come un bicchiere d’acqua nella calura. È lo stesso gesto. Ma in certi momenti, vale infinitamente di più.