Michael Polanyi, in un testo capitale del Novecento filosofico, The Tacit Dimension, ha formulato il principio con la concisione di un assioma: sappiamo più di quanto possiamo dire.
La conoscenza tacita, quella che il medico possiede quando riconosce una malattia da un insieme di segni che non saprebbe elencare esaustivamente, quella che il musicista possiede quando esegue un passaggio che nessuna notazione può catturare completamente, quella che il capocantiere possiede quando "sente" che una gettata di calcestruzzo non sta procedendo come dovrebbe, è una forma di conoscenza irriducibile alla codificazione esplicita.
Esiste, opera, produce risultati, ma sfugge alla formulazione proposizionale. È il segnale che l'operatore radio esperto coglie nel QRM prima ancora che il suo apparecchio lo isoli: una modulazione familiare, un ritmo riconoscibile, qualcosa che il corpo sa prima che la mente lo formuli.
James C. Scott, in Seeing Like a State, ha dato a questa forma di sapere il nome greco che le spetta: metis. La metis è la conoscenza pratica che emerge dall'esperienza situata, adattiva, contestuale, irriducibile alle semplificazioni della techne, la conoscenza formale, astratta, codificabile, insegnabile per via documentale.
Scott dimostra, con una casistica che attraversa la silvicoltura scientifica prussiana, la pianificazione urbana di Le Corbusier, la collettivizzazione sovietica, come i grandi progetti modernisti falliscano precisamente quando sostituiscono la metis locale con la techne universale: quando il sapere del contadino che conosce il proprio campo viene rimpiazzato dal sapere dell'agronomo che conosce la scienza agraria ma non ha mai affondato le mani nella terra di quel campo specifico.
La specifica del genio navale che ho descritto nelle parti precedenti di questo saggio era un monumento alla techne: un tentativo sistematico di codificare l'intera pratica della schedulazione in un insieme di regole esplicite, verificabili, applicabili senza residui da chiunque possedesse il manuale e il software. Era, per usare il linguaggio di Scott, un progetto di leggibilità amministrativa applicato alla gestione del tempo: rendere il cantiere intellegibile all'apparato burocratico attraverso la standardizzazione dei dati, dei formati, delle procedure.
Donald Schön ha sviluppato l'intuizione di Polanyi in direzione professionale nel suo The Reflective Practitioner, distinguendo fra due epistemologie della pratica con una chiarezza che, a quarant'anni dalla pubblicazione, resta insuperata. La prima, che chiama Technical Rationality, concepisce la competenza professionale come applicazione di conoscenza codificata a problemi pratici: il professionista competente è colui che possiede il corpus dottrinale pertinente e sa applicarlo al caso specifico.
La seconda, che chiama Reflection-in-Action, riconosce che i professionisti migliori sanno più di quanto possano esprimere a parole, e che per affrontare le sfide del loro lavoro fanno leva su una competenza che si è formata nel fare, attraverso l'improvvisazione appresa nella pratica, piuttosto che su formule apprese in un'aula.
Il documento di Sigonella rappresentava la Technical Rationality nella sua forma più pura. Assumeva che la competenza dello schedulatore consistesse nella padronanza di un corpus di regole e nella capacità di applicarle correttamente. Eppure, con una contraddizione rivelatrice, l'unico requisito di qualificazione che quel documento imponeva al Designated Project Scheduler era esperienziale: aver preparato e mantenuto almeno tre cronoprogrammi precedenti, di dimensione e complessità analoga, usando lo stesso software. Tre schedule reali, su cantieri reali, con problemi reali.
La U.S. Navy, cattedrale della procedura, verificava la competenza del proprio schedulatore attraverso l'evidenza di lavoro svolto. La metis, cacciata dalla porta della dottrina, rientrava dalla finestra della qualificazione.
Richard Sennett, in L'uomo artigiano, ha esplorato questa forma di competenza con la profondità del sociologo e la sensibilità dell'ex musicista. Per Sennett, l'artigianato è l'impulso umano fondamentale a fare bene il proprio lavoro per il gusto di farlo bene, e la competenza artigianale si costruisce attraverso la pratica ripetuta, l'errore corretto, l'aggiustamento progressivo.
Il tempo necessario per padroneggiare un mestiere, nella stima che Sennett riprende dalla tradizione, è di circa diecimila ore: l'equivalente di cinque anni di lavoro a tempo pieno.
È un tempo che non ammette scorciatoie, che non si comprime, che non si sostituisce con la lettura di un manuale o il superamento di un esame. La competenza procede per deviazioni e aggiustamenti: la progressione dell'abilità artigianale segue un percorso irregolare, procede talvolta attraverso deviazioni. Le abilità avanzate diventano così profondamente radicate da essere disponibili senza che l'artigiano ne sia cosciente: il soffiatore di vetro che regola la pressione del respiro senza pensarci, il liutaio che sente la densità del legno attraverso le dita, il programmatore che percepisce l'ineleganza di un codice prima di poter spiegare dove risieda il difetto.
E l'operatore radio che distingue un CW debole nel rumore e decodifica il callsign prima ancora di alzare il guadagno dell'amplificatore.
Il progettista di flussi di lavoro, il consulente che configura un sistema di governance progettuale, il portfolio manager che legge una matrice di rischio e ne coglie le implicazioni: tutti questi professionisti operano nello stesso territorio della metis.
Quando entro in un'organizzazione e mi viene presentato un flusso di lavoro Jira con quindici stati, otto dei quali si chiamano varianti di "in lavorazione", riconosco immediatamente una patologia, l'eufemismo semantico, che ho incontrato in decine di contesti diversi. Questa capacità di riconoscimento è il prodotto di un'esposizione ripetuta, anno dopo anno, a centinaia di organizzazioni con i loro flussi, le loro patologie, le loro soluzioni inventive e le loro sclerosi istituzionali.
È una forma di pattern recognition che si costruisce nell'esperienza e che nessun manuale può insegnare, perché ciò che la costituisce è precisamente il repertorio di variazioni che solo l'esposizione diretta può edificare.
Schön userebbe il termine repertoire: l'insieme di esempi, immagini, comprensioni e azioni che il professionista ha accumulato attraverso la pratica, e che usa per inquadrare le situazioni nuove attraverso la somiglianza con situazioni già incontrate. Nessun documento prescrittivo, per quanto minuzioso, può trasmettere questo repertorio. Può prescrivere che il cronoprogramma abbia determinate caratteristiche formali.
Ciò che resta al di fuori della sua portata è la capacità dello schedulatore di guardare quel cronoprogramma e capire, prima ancora di aprire il software, che la distribuzione delle attività racconta una storia di conflitto fra il direttore dei lavori e il responsabile della sicurezza, o che il ritardo sul percorso critico è il sintomo di un fornitore che sta per fallire, o che la concentrazione anomala di attività nell'ultimo mese è il segno di un cronoprogramma costruito a ritroso dalla data di consegna anziché in avanti dalla logica del lavoro.
Per trent'anni ho preparato presentazioni. Centinaia di file, ciascuno con le sue schermate catturate, le sue frecce rosse, i suoi riquadri che evidenziano il pulsante da cliccare. Per ogni progetto formativo, per ogni corso su uno strumento di project management, il rituale era lo stesso: ore spese a catturare l'interfaccia, a ritagliare le immagini, a disporle sulle slide con didascalie che spiegassero dove guardare e cosa fare. Il risultato era un artefatto curato, ordinato, apparentemente esaustivo. Poi iniziava la sessione con il cliente. E le slide restavano nel cassetto.
Accadeva sempre allo stesso modo. Osservavo i volti dei partecipanti e coglievo, con la precisione che trent'anni di aula insegnano, il momento esatto in cui l'attenzione cominciava a sfumare. Allora passavo alla dimostrazione dal vivo. Aprivo l'applicativo, lo stesso che le slide pretendevano di raccontare, e cominciavo a lavorarci davanti a loro: creavo un progetto, spostavo un'attività sul Gantt, mostravo come la modifica si propagava in tempo reale, facevo emergere una sovrallocazione che i partecipanti riconoscevano immediatamente come un problema reale della loro organizzazione.
I volti si rianimavano. Le domande partivano. La conversazione si accendeva. Ciò che le slide non riuscivano a trasmettere in venti minuti, la dimostrazione dal vivo lo comunicava in cinque.
La ragione ha a che fare con la densità informativa dei diversi canali di comunicazione. Una dimostrazione dal vivo, condotta da chi conosce lo strumento e il mestiere, veicola nell'unità di tempo una quantità di informazione incomparabilmente superiore a qualsiasi sequenza di immagini statiche con didascalie. L'interlocutore vede il flusso, percepisce la velocità di risposta dell'interfaccia, osserva le scelte del dimostratore, coglie le connessioni fra i moduli nel momento stesso in cui si manifestano.
La slide congela un istante e lo isola dal contesto. La dimostrazione dal vivo restituisce il contesto nella sua interezza, con tutta la larghezza di banda che solo la presenza fisica consente. Sennett descrive lo stesso fenomeno quando parla dell'"autorità nella carne", l'autorità del maestro di bottega medievale che insegnava attraverso la dimostrazione e la correzione in tempo reale, contrapposta alla conoscenza codificata nei manuali scritti.
La bottega medievale funzionava perché il sapere si trasmetteva attraverso il canale a più alto bitrate disponibile: il rapporto diretto fra chi sa fare e chi sta imparando.
Le persone che imparano davvero a usare uno strumento di governance sono quelle che lo esplorano con le proprie mani, guidate da qualcuno che conosce il territorio. La formazione "de visu", la sessione in cui il consulente lavora fianco a fianco con il professionista, mostrando, spiegando, rispondendo alle domande nel momento in cui nascono, resta il canale formativo con la maggiore densità informativa per unità di tempo. In centinaia di organizzazioni e oltre 7.500 ore di formazione erogata, ho osservato questa costante con regolarità empirica.
Il documento burocratico di Sigonella, in questo senso, era l'equivalente documentale della slide nel cassetto. Produceva l'illusione dell'esaustività senza generare comprensione. Prescriveva cosa lo schedulatore dovesse fare, con quale strumento, in quale formato, entro quale scadenza. Ciò che nessun documento è in grado di produrre è l'esperienza di aver guardato un cronoprogramma e di aver capito cosa stava andando storto prima che il software lo segnalasse. Questa esperienza si forma nella pratica, nella ripetizione, nell'errore corretto, nel confronto con chi ha visto più cantieri, più progetti, più crisi e più soluzioni.
È il sapere della bottega, per usare la lingua di Sennett. È la metis, per usare la lingua di Scott. È la dimensione tacita, per usare la lingua di Polanyi. È la riflessione nell'azione, per usare la lingua di Schön. Comunque lo si chiami, è irriducibile alla prescrizione documentale, come è irriducibile a un esame a risposta multipla.
La gestione del rischio segue la stessa traiettoria epistemologica. Ogni progetto vive nell'incertezza: la certezza appartiene al passato, dove i fatti sono accaduti e possono essere descritti; il futuro, che è il dominio del progetto, è il territorio del possibile, del probabile e dell'imprevisto. La gestione del rischio è la disciplina che prende sul serio questa condizione e ne fa un oggetto di governo, anziché un motivo di ansia o, peggio, di negazione.
La matrice di rischio dispone i rischi su un piano cartesiano i cui assi rappresentano la probabilità e l'impatto. La sua forza risiede nella sua immediatezza comunicativa: un portfolio manager può percepire, in pochi secondi, la distribuzione complessiva dei rischi nel progetto. Quanti si trovano nella zona rossa? Si stanno spostando verso il verde o verso il rosso? Quali sono emersi dall'ultima revisione? La matrice parla un linguaggio visivo che supera le barriere tecniche: lo sponsor, il comitato di direzione, il business owner possono leggerla senza conoscere le tecnicalità della disciplina.
La debolezza della matrice risiede nella sua staticità. Una matrice fotografata in un dato momento è utile; una matrice aggiornata quotidianamente è preziosa; una matrice compilata una volta e mai rivista è pericolosa, perché crea l'illusione del controllo senza la sostanza.
Un approccio puramente prescrittivo alla gestione del rischio produce esattamente questa illusione: impone la produzione regolare di report, ma il report è un artefatto documentale, e l'artefatto documentale è il livello più basso della piramide della comprensione. Ciò che la matrice di rischio richiede per funzionare è una cultura organizzativa che consideri l'identificazione dei rischi un atto di responsabilità, la governance matura del rischio si fonda su un principio semplice: è meglio sapere che un rischio esiste e decidere consapevolmente di accettarlo, piuttosto che ignorarlo e subirne le conseguenze impreparati.
I rischi più insidiosi sono quelli che emergono dall'interazione fra progetti. Due progetti, ciascuno dei quali presenta un rischio moderato sulla disponibilità di un database administrator, generano, combinati, un rischio elevato: se l'unico database administrator disponibile si ammala, entrambi i progetti subiscono un ritardo simultaneo. Questo tipo di rischio è invisibile finché si guarda un progetto alla volta, e diventa visibile solo quando si dispone di una vista aggregata.
Come un radiotelescopio interferometrico, che combina i segnali di più antenne distanti per ottenere una risoluzione irraggiungibile da ciascuna singola antenna, la governance di portafoglio combina le informazioni di più progetti per rivelare rischi che nessun progetto, osservato isolatamente, potrebbe mostrare.
Rendere i rischi visibili è un atto di trasparenza che richiede coraggio organizzativo. Lo strumento può facilitare questo atto, riducendo il costo della segnalazione e aumentando il valore dell'informazione. Ma la decisione di guardare il rischio in faccia, anziché distogliere lo sguardo, resta una decisione umana. Lo strumento rende tutto questo possibile. La leadership lo rende reale.
Donella Meadows, in un saggio che è diventato un classico del pensiero sistemico, Leverage Points: Places to Intervene in a System, identificava dodici punti in cui interventi relativamente piccoli possono produrre cambiamenti sproporzionati. I punti più efficaci, ma anche i meno ovvi e i più difficili da manipolare, riguardano i paradigmi e i modelli mentali che generano il sistema stesso. La maggior parte dei progettisti di flussi di lavoro interviene nei punti di leva meno efficaci: aggiunge stati, modifica transizioni, crea campi personalizzati. Sono interventi ai parametri del sistema, e producono cambiamenti marginali.
Il documento del genio navale interveniva interamente alla superficie: aggiungeva parametri, prescriveva formati, imponeva scadenze. Il punto di leva più potente stava altrove: nel paradigma stesso che governava la progettazione.
Il paradigma dominante concepisce lo strumento di governance come strumento di controllo: gli stati definiscono cosa le persone possono o non possono fare, le transizioni limitano i movimenti, le validazioni forzano comportamenti.
È un paradigma che discende dalla gestione scientifica taylorista, l'organizzazione come macchina, i lavoratori come ingranaggi da disciplinare. È il paradigma dell'alto modernismo che Scott ha smascherato con tanta efficacia: la fede incrollabile nella possibilità di pianificare razionalmente ogni aspetto della vita organizzativa, purché si disponga del modello corretto e dei dati sufficienti.
Il paradigma alternativo, quello che ho sviluppato e sperimentato configurando flussi di lavoro per centinaia di organizzazioni, concepisce lo strumento di governance come strumento di costruzione collettiva di significato: gli stati nominano fasi del processo che erano precedentemente implicite, permettendo al gruppo di parlarne; le transizioni rivelano passaggi di consegne e dipendenze; i dati raccolti creano una rappresentazione condivisa della realtà che facilita il coordinamento.
Il primo paradigma genera strumenti punitivi: molti controlli, poca flessibilità, attenzione concentrata sulla conformità. Il secondo genera strumenti abilitanti: stati chiari, transizioni intuitive, attenzione concentrata sull'apprendimento. Cambiare il paradigma richiede di cambiare le domande. La domanda del controllo è: come impedisco alle persone di fare ciò che non devono fare? La domanda della costruzione di significato è: come rendo visibile ciò che accade in modo che il gruppo possa decidere collettivamente se costituisca un problema?
La differenza sembra sottile. Le conseguenze sono radicali.
Un flusso di lavoro ben progettato è, in ultima istanza, invisibile. Il gruppo lo usa senza pensarci, perché rispecchia naturalmente il modo in cui le persone lavorano. Gli stati hanno nomi che collimano con il linguaggio che il gruppo usa spontaneamente. Le transizioni corrispondono ai momenti reali di passaggio e di cambio di responsabilità. Le metriche rispondono a domande che le persone si pongono effettivamente.
Raggiungere questa invisibilità virtuosa richiede umiltà epistemologica, la consapevolezza che lo strumento contribuisce a far esistere il processo che pretende di descrivere; richiede ascolto, la capacità di comprendere come le persone costruiscono significato attorno al proprio lavoro; richiede parsimonia, il coraggio di progettare per il percorso normale accettando che le eccezioni esisteranno sempre; e richiede iterazione, la pazienza di accettare che nessun flusso nasce perfetto e che deve evolvere attraverso cicli di osservazione e aggiustamento.
La specifica del genio navale, nella sua brutalità prescrittiva, possedeva almeno una qualità che i suoi equivalenti civili spesso non possiedono: la trasparenza. Diceva esattamente cosa voleva, come lo voleva, quando lo voleva, e cosa succedeva se non lo otteneva. In un panorama professionale dove la proliferazione di framework, metodologie, processi codificati e buone pratiche ha raggiunto livelli di complessità che superano la capacità di qualsiasi singolo individuo di dominarli, la franchezza brutale del linguaggio militare è quasi rinfrescante.
L'ufficiale che ha redatto quel documento non ha preteso che il suo testo conferisse al responsabile della schedulazione nuove capacità decisionali o lo trasformasse in un catalizzatore di trasformazione organizzativa. Ha voluto immaginare un responsabile della schedulazione che consegnava un cronoprogramma conforme ai requisiti, ogni mese, con puntualità assoluta. Era anche, come ho cercato di mostrare lungo queste tre parti, insufficiente. Ma almeno era onesta riguardo ai propri limiti, anche se lo era involontariamente.
Lo strumento di percezione e lo strumento di controllo sono due modi di rispondere alla stessa domanda: come rendere visibile ciò che è nascosto? Il secondo risponde normando ogni dettaglio, eliminando ogni discrezionalità, trasformando le persone in esecutori di procedure. Il primo risponde progettando dispositivi sensibili, calibrati, parsimoniosi, che permettano al gruppo di vedere e decidere insieme. Lo strumento di controllo protegge dalla realtà. Lo strumento di percezione la rivela.
La governance matura dei progetti, che si tratti di un portafoglio aziendale o di un cantiere militare in Sicilia, consiste nel scegliere quale dei due costruire. Il principio resta quello che ho ritrovato, in forme sempre diverse e sempre riconoscibili, nelle centinaia di organizzazioni che ho attraversato, nella scrittura stessa di queste pagine: costruire gli strumenti giusti per rendere percepibile ciò che altrimenti resterebbe nascosto. Porsi le domande giuste. E avere l'umiltà di ascoltare ciò che quegli strumenti rivelano, anche quando ciò che rivelano è scomodo, imprevisto, contrario a ciò che ci si aspettava di trovare.
Le slide, del resto, sono ancora nel cassetto. E lì resteranno.
Bibliografia ragionata
Questa bibliografia riunisce i riferimenti dell'intero saggio, pubblicato in tre parti. Per ciascuna opera è indicata la ragione specifica del suo utilizzo nell'argomentazione.
Meadows, D.H. (1999). Leverage Points: Places to Intervene in a System. Hartland, VT: The Sustainability Institute.
Breve saggio, densissimo, che identifica dodici punti di leva nei sistemi complessi, ordinati per efficacia crescente: dai parametri numerici, livello più basso, ai paradigmi e ai modelli mentali, livello più alto. Usato in questo saggio per mostrare che gli approcci prescrittivi alla governance dei progetti, inclusa la specifica del NAVFAC, intervengono ai livelli inferiori della gerarchia, quelli che producono cambiamenti marginali, mentre il passaggio dallo strumento di controllo allo strumento di percezione opera al livello più alto: quello dei modelli mentali che generano il sistema. È il testo che fornisce il quadro teorico per distinguere fra interventi cosmetici e interventi trasformativi.
Meadows, D.H. (2008). Thinking in Systems: A Primer. White River Junction, VT: Chelsea Green Publishing. ISBN 978-1603580557.
Introduzione al pensiero sistemico, pubblicata postuma, che descrive i circuiti di retroazione informativa nei sistemi complessi. Usato per sostenere che un cronoprogramma o un flusso di lavoro mal progettato interrompe i circuiti informativi anziché potenziarli. Meadows offre il vocabolario per descrivere il paradosso centrale del saggio: un sistema che produce più dati e meno comprensione, più report e meno governo, più campi compilati e meno decisioni informate.
Polanyi, M. (1966). The Tacit Dimension. Garden City, NY: Doubleday. Rist. Chicago: University of Chicago Press, 2009. ISBN 978-0226672984.
Opera fondamentale sulla conoscenza tacita, costruita attorno all'assioma "sappiamo più di quanto possiamo dire". Il riconoscimento di pattern organizzativi, la percezione di anomalie nei flussi di lavoro, la capacità di leggere un cronoprogramma come un testo che racconta una storia sono forme di sapere tacito che si formano nell'esperienza e che resistono alla formalizzazione in procedure, manuali o esami strutturati. Polanyi fornisce il fondamento epistemologico per l'intera argomentazione del saggio: se la competenza contiene una componente irriducibile alla codificazione esplicita, allora qualsiasi sistema che pretenda di trasmetterla per via esclusivamente documentale è destinato a fallire nel punto più importante.
Schön, D.A. (1983). The Reflective Practitioner: How Professionals Think in Action. New York: Basic Books. ISBN 978-0465068784.
Studio sull'epistemologia della pratica professionale. La distinzione fra Technical Rationality, la competenza come applicazione di conoscenza codificata, e Reflection-in-Action, la competenza come improvvisazione informata dalla pratica, è la chiave di volta dell'intero saggio. La specifica del NAVFAC è il caso puro di Technical Rationality; la competenza reale nella governance dei progetti richiede quella forma di riflessione nell'azione che nessun documento prescrittivo, e nessun esame a risposta multipla, può generare. Il concetto di repertoire, l'insieme di esperienze passate che il professionista usa per inquadrare le situazioni nuove attraverso la somiglianza con situazioni già incontrate, è centrale nella terza parte del saggio.
Scott, J.C. (1998). Seeing Like a State: How Certain Schemes to Improve the Human Condition Have Failed. New Haven, CT: Yale University Press. ISBN 978-0300078152.
Opera magistrale sulla tensione fra metis, il sapere pratico, contestuale, adattivo, e techne, il sapere formale, astratto, codificabile. Scott mostra come i grandi progetti alto-modernisti, dalla silvicoltura prussiana alla pianificazione urbana di Brasilia, falliscano quando la techne universale sostituisce la metis locale: quando la mappa rimpiazza il territorio, il modello rimpiazza la realtà, la procedura rimpiazza il giudizio. Usato nella terza parte del saggio per inquadrare la specifica del NAVFAC come caso particolare di un fenomeno più vasto: il tentativo sistematico di rendere "leggibile" l'attività umana attraverso la standardizzazione, con la conseguente perdita del sapere situato che quella standardizzazione espelle dal proprio campo visivo. La distinzione metis/techne attraversa l'intero saggio come un basso continuo e ne costituisce, retrospettivamente, l'armatura concettuale più profonda.
Sennett, R. (2008). The Craftsman. New Haven, CT: Yale University Press. ISBN 978-0300151190. Ed. it.: L'uomo artigiano, trad. di A. Bottini, Milano: Feltrinelli, 2008. ISBN 978-8807104398.
Indagine sociologica e filosofica sull'artigianato come impulso umano fondamentale. Usato per tre ragioni convergenti: la tesi che la competenza artigianale si costruisce attraverso la pratica ripetuta e richiede circa diecimila ore per maturare, un tempo irriducibile e incomprimibile; il concetto di "autorità nella carne" come canale formativo a più alta densità informativa, il maestro di bottega contrapposto al manuale scritto, la dimostrazione dal vivo contrapposta alla slide; e la descrizione del progresso nell'artigianato come percorso irregolare, che procede per deviazioni e aggiustamenti, irriducibile alla linearità di un syllabus o di un programma d'esame. Sennett è il ponte fra Polanyi e la pratica: traduce la dimensione tacita nel linguaggio del lavoro concreto.
Weick, K.E. (1995). Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks, CA: Sage Publications. ISBN 978-0803971776.
Opera fondamentale sulla costruzione di senso nelle organizzazioni. Usato nella prima parte del saggio per sostenere che ogni strumento di governance, dal flusso di lavoro Jira alla specifica del NAVFAC, contribuisce a far esistere la realtà organizzativa nel momento stesso in cui pretende di descriverla. Gli stati, i nomi, le transizioni, i campi obbligatori: tutto questo plasma il modo in cui le persone comprenderanno il proprio lavoro. Il corollario, che attraversa tutto il saggio, è che la progettazione di uno strumento di governance è, che lo si sappia o meno, un atto di costruzione della realtà organizzativa, e come tale richiede una consapevolezza epistemologica che la mera competenza tecnica, e la mera padronanza di un software, non garantisce.