All'improvviso ho dovuto guidare gli altri. La mia prestazione non era più il punto, lo era quella della squadra. Così sono passato dal conoscere la risposta al centrare i numeri. OKR, sicurezza psicologica, empatia, punteggi di coinvolgimento: parlavo fluentemente il linguaggio dei risultati. Ed ero bravo a farlo. Ma nonostante tutti i nostri PIP e le conversazioni sulla crescita, mi sono reso conto che stavamo trascurando un vero sviluppo. La macchina del successo totale aveva bloccato il nostro diventare in un'autenticità programmabile, compresa la mia.
Così mi sono lasciato andare. Ho smesso di guidare. Mi sono formata in coaching e facilitazione. Ho imparato a mantenere la presenza e a sostenere l'autonomia. Ho potenziato, delegato, creato spazio per l'autogestione degli altri, interrotto la gestione delle prestazioni. Sono arrivato a credere che la leadership stessa fosse il problema: il mio compito era quello di scomparire, creare le condizioni per l'emergere e togliermi di mezzo.
Questo sembrava più umano e vivo. Ma presto cominciai a sospettare di aver scambiato un'illusione con un'altra. Ciò che avevo lasciato andare non era il potere, ma la responsabilità.
La servant leadership promette l'emancipazione, ma rimane prigioniera della finzione centrale del liberalismo: che la libertà da sola porta al progresso e che la giustizia emergerà attraverso la partecipazione inclusiva. Ma la libertà senza formazione degenera. Confondiamo la scelta con la maturità: l'autonomia non guidata genera vizio e alla fine richiede nuove forme di controllo.
Questa è la trappola: ritirandoci nella facilitazione, abbandoniamo il compito della formazione. Senza sviluppo morale, la libertà organizzativa si riduce agli obiettivi ereditati dal sistema: produttività, prezzo delle azioni, performance. Il macchinario rimane intatto; cambia solo il suo colore. La sentenza si dissolve in procedura. L'empatia diventa il punto finale.
Guidare bene non significa scomparire, ma assumersi la responsabilità di ciò che le nostre strutture consentono: chi diventano le persone al loro interno. Le istituzioni non sono mai neutrali; Modellano la percezione, organizzano l'aspirazione e premiano determinati sé. La leadership non è presenza o postura, è un ufficio morale.
Richiede la progettazione di architetture di potenziale, sistemi che coltivino il carattere, la saggezza e le virtù. E questa responsabilità si estende oltre gli individui. Le organizzazioni sono intermediari nell'economia morale: modellano le comunità, gli ecosistemi e la società in generale.
La leadership, quindi, non è né controllo né assenza. È mediazione morale: tra persona e istituzione, organizzazione e società, tra ciò che è e ciò che potrebbe essere. Il punto non è mai stato quello di lasciar andare, ma di sollevarsi: affrontare il sistema e le sue contraddizioni, immaginare il suo potenziale, impegnarsi per il bene e progettare le strutture attraverso le quali le persone e i sistemi crescono verso una maggiore prosperità. Non per fregarsene di meno, ma per interessarsi di più.
English original text
LETTING GO IS NOT THE POINT...
Early in my leadership journey, I thought I had to know everything. I was fast, smart, technically excellent. My job was to provide answers, solve problems, demonstrate expertise. Leadership meant being the intellectual authority in the room. Then I got promoted—and that model broke instantly.
Suddenly I had to lead others. My performance was no longer the point—the team's was. So I shifted from knowing the answer to hitting the numbers. OKRs, psychological safety, empathy, engagement scores—I was fluent in the language of outcomes. And I was good at it. But despite all our PIPs and growth conversations, I realized we were neglecting genuine development. The machinery of total achievement had stunted our becoming into programmable authenticity, mine included.
So I let go. I stopped leading. I trained in coaching and facilitation. I learned to hold presence and support autonomy. I empowered, delegated, created space for others to self manage, disrupted performance management. I came to believe leadership itself was the problem—my job was to disappear, create conditions for emergence, and get out of the way.
This felt more human and alive. But I soon began to suspect I’d exchanged one illusion for another. What I had let go of was not power—but responsibility.
Servant leadership promises emancipation, but remains captive to liberalism’s core fiction: that freedom alone leads to progress, and justice will emerge through inclusive participation. But freedom without formation degenerates. We confuse choice with maturity—unguided autonomy breeds vice and eventually demands new forms of control.
That’s the trap: in retreating into facilitation, we abandon the task of formation. Without moral development, organisational freedom defaults to the system’s inherited goals—productivity, share price, performance. The machinery stays intact; only its colour changes. Judgment dissolves into procedure. Empathy becomes the endpoint.
To lead well is not to disappear, but to take responsibility for what our structures enable—who people become within them. Institutions are never neutral; they shape perception, organise aspiration, and reward particular selves. Leadership is not presence or posture—it's a moral office.
It requires designing architectures of potential—systems that cultivate character, wisdom and virtues. And that responsibility extends beyond individuals. Organisations are intermediaries in the moral economy: they shape communities, ecosystems, and the wider society.
Leadership, then, is neither control nor its absence. It is moral mediation—between person and institution, organisation and society, what is and what could be. The point was never to let go, but to lift up: to face the system and its contradictions, imagine its potential, commit to the good, and design the structures through which people and systems grow toward greater flourishing. Not to care less, but to care more.