Spostare lo sguardo
C’è un esercizio utile, nelle organizzazioni, che si pratica raramente: osservare chi osserva. Negli ultimi anni manager e funzioni HR hanno prodotto una mole considerevole di discorsi, framework, toolkit sulla Generazione Z. Workshop dedicati, piani di engagement riformulati, programmi di reverse mentoring, pagine LinkedIn fitte di consigli operativi. Tutto interessante. Ma se si sposta lo sguardo da un soggetto osservato (i giovani) all'altro soggetto (chi li osserva e li gestisce), affiora un altro profilo, meno rassicurante e, per chi fa il mio mestiere, più istruttivo.
se si sposta lo sguardo da un soggetto osservato (i giovani) all'altro soggetto (chi li osserva e li gestisce), affiora un altro profilo, meno rassicurante
Questo articolo prova a praticare quello spostamento. Non è un manuale operativo; è un’osservazione critica delle reazioni manageriali e organizzative all’ingresso della Gen Z. Una sorta di studio di campo a uso di chi, come me, passa molto tempo in aula, in riunione, in colloquio, e nota come spesso il problema dichiarato (i giovani) sia in realtà il sintomo di un problema diverso (l’organizzazione, e talvolta chi la guida).
L’ansia come categoria diagnostica
La prima cosa che colpisce, nei discorsi manageriali sulla Gen Z, è il tono. Non è neutro. Oscilla tra il preoccupato, il difensivo e l’irritato, con sporadiche aperture entusiastiche di solito riservate ai talent di alto potenziale (categoria, va detto, che gode di una notevole stabilità trans-generazionale).
L’ansia è una categoria diagnostica trascurata. Quando un’organizzazione si occupa così intensamente di una coorte demografica che rappresenta una quota minoritaria della propria forza lavoro, è ragionevole chiedersi cosa stia mascherando quell’attenzione. Le ipotesi non mancano. Difficoltà a trattenere persone in un mercato del lavoro frammentato. Calo di legittimità di alcuni dispositivi di autorità tradizionali. Erosione delle gratifiche simboliche che un tempo compensavano salari modesti. Spostamento di alcuni rapporti di forza tra capitale e lavoro qualificato, in alcuni segmenti e per fasce di età ristrette.
In questo quadro, “Gen Z” diventa un contenitore che assorbe difficoltà sistemiche e le restituisce in forma generazionale, dunque psicologica, dunque, implicitamente, risolvibile attraverso una migliore gestione individuale. È un’operazione discorsiva elegante: trasforma un problema strutturale in un problema di stile manageriale. Le strutture restano in piedi; i manager prendono lezioni di empatia.
Boltanski e Chiapello, nel Nuovo spirito del capitalismo (1999), avevano descritto bene questo meccanismo: la critica al sistema viene metabolizzata e restituita come domanda di adattamento individuale. Vent’anni dopo, il copione è riconoscibile. Peter Fleming lo ha radicalizzato osservando come la psicologizzazione del lavoro sia oggi uno dei dispositivi più efficaci di neutralizzazione del conflitto: trasformare una questione di rapporti di potere in una questione di gestione delle emozioni significa, in sostanza, depoliticizzare il luogo di lavoro mentre se ne afferma la centralità esistenziale. È un’operazione che richiede notevole abilità (e una buona dose di compiacenza da parte di chi la subisce).
Precariato, post-democrazia, e la cornice che spesso manca
Una parte rilevante delle reazioni manageriali alla Gen Z si gioca all’interno di una cornice che resta, nei discorsi aziendali, sistematicamente non nominata.
Guy Standing, in The Precariat (2011), ha descritto l’emergere di una classe sociale caratterizzata da insicurezza contrattuale, frammentazione delle traiettorie, perdita progressiva di diritti acquisiti dalle generazioni precedenti. Non è una categoria sociologica esotica: è la condizione concreta di molti giovani professionisti italiani all’ingresso nel mercato del lavoro. I dati ISTAT confermano la diffusione di forme contrattuali temporanee tra gli under 30, e i dati Eurostat collocano l’Italia in posizioni stabilmente sfavorevoli rispetto alla media europea.
Colin Crouch, in Post-Democracy (2004), ha mostrato come gli spazi di voce sostantiva si siano progressivamente svuotati anche dentro le istituzioni formalmente democratiche. E' un processo che non si ferma alle istituzioni politiche ma attraversa sindacati, rappresentanze professionali, governance aziendale. Le ricadute sui contesti organizzativi sono dirette: i dispositivi di voce dei lavoratori si sono indeboliti proprio nel momento in cui le retoriche partecipative del management sono diventate più sofisticate.
Tenere insieme queste due cornici, precariato e post-democrazia, aiuta a leggere le reazioni manageriali alla Gen Z con maggiore lucidità. Quando un manager si lamenta che “i giovani non si impegnano come una volta”, sta osservando, in larga parte, l’esito di una trasformazione strutturale che ha modificato sia le condizioni materiali del lavoro sia gli spazi di voce reale. Il dipendente che oggi entra in azienda lo fa con meno garanzie e meno strumenti di influenza collettiva di quanti ne avesse il suo predecessore di trent’anni fa. Aspettarsi gli stessi comportamenti è una richiesta tecnicamente irragionevole. Riformularla in chiave generazionale la rende discorsivamente sostenibile, ma non più ragionevole.
La macchina del purpose e la sua manutenzione
Il tema del purpose organizzativo è oggi pervasivo. Le organizzazioni si raccontano come comunità portatrici di senso, i valori vengono cesellati in brand book curati, le pareti degli uffici riportano dichiarazioni in serif eleganti.
C’è un problema. Le persone giovani, non per virtù generazionale, ma per condizioni materiali (precarietà, esposizione a flussi informativi rapidi, mancanza dello scambio implicito fedeltà-protezione che ha caratterizzato altre fasi storiche), sono particolarmente attrezzate a notare lo scarto tra dichiarazioni e pratiche. Quando un’azienda si proclama people first e gestisce una ristrutturazione con una mail venerdì sera, il segnale viene registrato. Quando i pannelli sulla diversity mostrano una composizione che il piano direzionale smentisce, il segnale viene registrato. Quando la sustainability è una sezione del sito mentre i criteri di procurement restano invariati, il segnale viene registrato.
Yiannis Gabriel ha studiato a lungo la dimensione narrativa delle organizzazioni, mostrando come le storie aziendali siano spesso più significative dei fatti dichiarati. Il problema, oggi, è che le storie hanno perso parte della loro efficacia: la rapidità della verifica incrociata e la pluralità delle fonti hanno indebolito il monopolio narrativo che le organizzazioni un tempo esercitavano sui propri dipendenti. Si raccontano ancora, ma con minore presa.
Le risposte organizzative a questo scrutinio sono varie. La più diffusa, e la più studiata, è il washing. Greenwashing, purpose washing, DEI washing: un campo lessicale ormai consolidato, che descrive operazioni di restyling discorsivo non accompagnate da modifiche sostanziali. I washing hanno costi reputazionali interni che precedono di anni quelli esterni: i dipendenti vedono prima dei consumatori.
C’è un’ironia non ricercata in tutto questo: le organizzazioni hanno costruito apparati comunicativi sempre più sofisticati per raggiungere persone che, per condizione di vita, hanno sviluppato anticorpi notevoli proprio verso la comunicazione sofisticata. È un cortocircuito che la consulenza tradizionale tende a non vedere, e che la consulenza più riflessiva, talvolta, alimenta.
le organizzazioni hanno costruito apparati comunicativi sempre più sofisticati per raggiungere persone che, per condizione di vita, hanno sviluppato anticorpi notevoli proprio verso la comunicazione sofisticata
Cittadinanza organizzativa e suoi rovesci
Il concetto di Organizational Citizenship Behavior (Organ, 1988) è entrato stabilmente nel lessico HR. Indica quei comportamenti discrezionali, non direttamente ricompensati dai sistemi formali, che contribuiscono al funzionamento dell’organizzazione: aiutare colleghi, condividere informazioni, prendere iniziativa oltre il ruolo, parlare bene dell’azienda all’esterno.
La letteratura su OCB è ricca, e in larga parte celebrativa. Quella critica, meno diffusa, è più interessante. Bolino, Klotz e altri hanno mostrato che la citizenship organizzativa, quando viene attesa come default, scivola facilmente verso l’involuntary citizenship: comportamenti formalmente discrezionali ma sostanzialmente obbligatori, perché il loro mancato esercizio produce sanzioni informali: esclusione, valutazioni più basse, riduzione delle opportunità. È quello che alcuni chiamano citizenship pressure: la cittadinanza come tassa nascosta.
I giovani professionisti tendono a leggere questo dispositivo con maggiore lucidità delle generazioni precedenti. Non è cinismo: è esperienza diretta di un mercato del lavoro che ha dissolto il presupposto reciprocistico su cui il modello classico di OCB si reggeva. Se l’organizzazione non garantisce stabilità, protezione, progressione, perché il dipendente dovrebbe garantire extra-role behaviors? La domanda è scomoda; le risposte manageriali, di solito, oscillano tra l’appello morale e la riformulazione del medesimo dispositivo sotto nomi nuovi (employee experience, engagement, belonging).
Vale qui un affondo. Fleming e Spicer, in Contesting the Corporation (2007), hanno mostrato come il cinismo organizzativo (la postura del lavoratore che esegue ma non crede) non sia una disfunzione del sistema, ma una sua componente funzionale. Il sistema non chiede adesione genuina; chiede performance comportamentale. Lo scarto tra ciò che si pensa e ciò che si fa è tollerato, talvolta incoraggiato, perché riduce i costi del consenso. La novità della Gen Z, in questa lettura, non è che sia più cinica, è che è meno disposta a fingere. È una differenza politicamente non banale, che le organizzazioni tendono a interpretare come problema di atteggiamento. Non lo è. È un dato sull’efficacia residua di certi dispositivi di consenso.
Il punto critico è strutturale: il modello classico di cittadinanza organizzativa è stato concepito in un’epoca di stabilità contrattuale e di omogeneità relativa delle traiettorie. Trasporlo, senza riformulazione, in contesti caratterizzati da contratti brevi, mobilità imposta, individualizzazione del rischio, equivale a chiedere comportamenti comunitari a persone che operano in condizioni post-comunitarie. La frattura non è generazionale: è strutturale. La Gen Z la rende solo più visibile.
Sicurezza psicologica: dal concetto al buzzword
Il lavoro di Amy Edmondson sulla psychological safety è uno dei contributi più significativi della ricerca organizzativa degli ultimi trent’anni. La definizione è precisa: la condivisione percepita, all’interno di un team, che è sicuro assumere rischi interpersonali (esprimere dubbi, ammettere errori, sollevare obiezioni, proporre idee imperfette) senza conseguenze negative sulla propria posizione.
È un concetto rigoroso, fondato su una mole notevole di evidenze empiriche, e rilevante per la qualità del lavoro di gruppo. Negli ultimi anni, però, ha subito un destino comune ai concetti di successo: traduzione semplificata, banalizzazione, buzzwordizzazione. Psychological safety è diventata, in molte aziende, sinonimo di “stare bene insieme”, “non avere conflitti”, “creare un ambiente positivo”.
Edmondson stessa ha più volte ricordato che la sicurezza psicologica non è assenza di disaccordo, né riduzione delle aspettative di performance: è la condizione che rende possibile un disaccordo produttivo e una performance esigente. Il fraintendimento ha conseguenze. Quando i manager interpretano la psychological safety come obbligo di gentilezza sistemica, costruiscono ambienti in cui il feedback critico viene rimosso e con esso la possibilità di apprendimento collettivo.
Vale qui un secondo affondo, più diretto. La retorica del benessere organizzativo (wellbeing, work-life balance, mindfulness aziendale, e da ultimo la psychological safety nella sua versione light) funziona, in molti casi, come dispositivo di neutralizzazione del conflitto. Si sposta l’attenzione dalle condizioni strutturali (carichi, salari, sicurezza contrattuale, governance) alle competenze individuali di gestione dello stress. Si offre streaching al posto di tutele. Fleming ha descritto questa operazione come biopolitics of the workplace: il management dei corpi e degli affetti diventa più importante del management delle condizioni materiali. Non è teoria astratta; è la struttura di un numero non piccolo di programmi people attualmente in circolazione.
I giovani professionisti, in molti casi, percepiscono lo scarto tra la versione promossa e quella praticata. Le aziende dichiarano sicurezza psicologica e poi puniscono, sottilmente, attraverso valutazioni, esclusione da progetti, opportunità mancate, chi solleva domande scomode in riunione. Lo notano. E, di nuovo, raramente lo discutono. Più spesso, lo annotano e cercano altrove.
C’è qui un terreno di lavoro serio per chi si occupa di organizzazioni: distinguere tra la versione light della sicurezza psicologica (clima accogliente) e la versione strong (legittimità del dissenso). La prima è gratificante e politicamente innocua; la seconda è scomoda, e spesso confligge con dispositivi di performance management che premiano l’allineamento.
La questione redistributiva (e perché disturba)
Una parte sostanziale del dibattito sul lavoro contemporaneo riguarda, implicitamente, la redistribuzione di ciò che si genera. Riconoscimento, autonomia, voce, certo. Ma anche, in modo molto più diretto, valore economico.
La letteratura organizzativa mainstream, in Italia come altrove, tende a maneggiare la questione redistributiva con una certa eleganza evitante. Si parla di engagement, meaningful work, career development. Si parla meno di salari di ingresso, di scarti retributivi tra junior e senior, di concentrazione del valore generato in fasce sempre più ristrette di posizioni e funzioni. Eppure, una parte non trascurabile dei comportamenti che attribuiamo a “Gen Z” (bassa fedeltà organizzativa, propensione al job hopping, scarsa attivazione di OCB, attenzione minuziosa alla coerenza del datore) ha una spiegazione economica abbastanza diretta. Quando il rapporto costo-beneficio dell’investimento simbolico nell’organizzazione si abbassa, i comportamenti si adattano. È sociologia elementare, non psicologia generazionale.
Nancy Fraser ha articolato in modo chiaro la distinzione tra politiche del riconoscimento e politiche della redistribuzione: due dimensioni che la teoria critica considera complementari, ma che la pratica organizzativa contemporanea tende a sostituire l’una con l’altra. Riconoscere i giovani come “interlocutori” è meno costoso che redistribuire risorse. Empowerment simbolico è meno costoso di aumenti reali. Comunicazione su belonging è meno costosa di una revisione delle progressioni di carriera.
Nessuno suggerisce qui un riduzionismo economicista. Ma una lettura organizzativa che ignori la dimensione redistributiva è una lettura monca. E i giovani, va detto, lo sanno meglio dei loro manager: perché lo abitano in prima persona ogni mese, alla fine del cedolino.
Comunità organizzative: nostalgia o progetto?
Il termine “comunità”, applicato alle organizzazioni, ha una storia ambigua. Da un lato evoca solidarietà, reciprocità, senso condiviso (esperienze che molte persone, ragionevolmente, desiderano). Dall’altro porta con sé un eccesso di calore che spesso maschera dinamiche di controllo, conformismo, esclusione delle differenze. Sennett, nel Declino dell’uomo pubblico (1977) e in lavori successivi, ha mostrato bene come l’enfasi comunitaria possa diventare una tirannia dell’intimità, forma di disciplina più efficace, in alcuni casi, della gerarchia esplicita.
Le organizzazioni contemporanee oscillano tra due narrazioni: la promessa comunitaria (“siamo una famiglia”, “qui ci si vuole bene”) e la realtà transazionale (contratti brevi, ristrutturazioni rapide, mobilità imposta). Le persone giovani, formate da contesti familiari e sociali in cui la promessa comunitaria si è già storicamente incrinata, leggono quella retorica con scetticismo. Non è disincanto giovanilistico: è realismo storicamente situato.
Una possibile via d’uscita, suggerita da una parte della teoria organizzativa critica, è abbandonare la nostalgia comunitaria a favore di un linguaggio più sobrio: cooperazione, reciprocità contrattualmente esplicita, riconoscimento basato su evidenze. Honneth, nella sua teoria del riconoscimento, ha mostrato che il riconoscimento autentico richiede strutture istituzionali che lo rendano possibile e non solo gesti simbolici. Tradotto: una comunità organizzativa credibile non si costruisce con i poster motivazionali; si costruisce con sistemi di voce reali, processi decisionali trasparenti, distribuzione equa delle gratifiche tangibili e intangibili.
È un programma esigente. Non sorprende che molte organizzazioni preferiscano i poster.
Una nota ecologica, non decorativa
Vale aggiungere un’ultima cornice, che le organizzazioni tendono a usare in modo decorativo e che invece andrebbe presa sul serio. Bruno Latour ha sostenuto, negli ultimi anni della sua opera (Où atterrir?, 2017; Mémo sur la nouvelle classe écologique, 2022), che la questione ecologica ridefinisce le coordinate stesse di ciò che chiamiamo “produzione”. Non si tratta più di scegliere tra crescita e sostenibilità come variabili comparabili; si tratta di riconoscere che il “territorio” che sostiene la produzione (risorse, biosfera, condizioni di vita) è il presupposto materiale di qualsiasi attività economica. Le organizzazioni che non integrano questa cornice non sono semplicemente meno responsabili: sono epistemicamente disallineate rispetto alle condizioni che ne consentono l’esistenza.
I giovani professionisti, mediamente, percepiscono questa cornice. Non perché siano ecologisti militanti, molti proprio non lo sono, ma perché abitano un orizzonte temporale in cui le conseguenze materiali di alcune scelte aziendali sono parte del loro futuro previsto, non di un orizzonte astratto. Quando un’organizzazione comunica sustainability come tema di marketing senza modificare le pratiche produttive, lo scarto è leggibile. Quando invece la integra nella governance, nei criteri di procurement, nella struttura degli incentivi, anche giovani non militanti la riconoscono come segnale credibile. Anche qui, meno comunicazione, più verifica.
Cosa farebbe una pratica manageriale critica
Concludo con un’indicazione costruttiva, per non lasciare la critica sospesa. Una pratica manageriale critica, di fronte all’arrivo della Gen Z, farebbe alcune cose meno spettacolari di quelle correnti.
La prima: rinunciare alla psicologizzazione del problema. Smettere di chiedersi “come gestiamo i giovani” e iniziare a chiedersi “quali condizioni organizzative producono i comportamenti che osserviamo nei giovani, e in tutti gli altri”.
La seconda: distinguere tra dispositivi simbolici e dispositivi sostanziali. Chiedersi, per ogni iniziativa su DEI, purpose, sicurezza psicologica, sustainability: cosa cambia operativamente nei processi di selezione, valutazione, promozione, retribuzione, procurement? Se la risposta è “niente”, è washing, indipendentemente dalle intenzioni.
La terza: prendere sul serio la dimensione redistributiva. Anche solo come ipotesi diagnostica. Un exit interview che non chiede del salario è un exit interview incompleto.
La quarta: situare le letture. Le dinamiche del mercato del lavoro locale, settoriale, territoriale incidono molto più di qualsiasi tratto generazionale. Una piccola impresa manifatturiera in un distretto a piena occupazione affronta un problema diverso da quello di una grande società di servizi a Milano. Le ricette importate da framework globali raramente funzionano senza traduzione locale.
La quinta: praticare un’umiltà epistemica sul tema generazionale. Ciò che oggi caratterizza la Gen Z al primo inserimento non è necessariamente ciò che la caratterizzerà a quarant’anni. È accaduto a tutte le coorti precedenti. Disegnare politiche organizzative su tratti che potrebbero rivelarsi effetti di età è un investimento dal time horizon sospetto.
Coda
Le organizzazioni, come le navi della metafora, navigano spesso con equipaggi che credono di sapere dove stanno andando. La Generazione Z ha avuto, suo malgrado, il merito di rendere visibile uno scarto: tra la rotta dichiarata e la rotta effettiva, tra la mappa e il territorio. Sta ora ai manager, e a chi li accompagna, decidere se considerare quella visibilità un fastidio da gestire o un dato da utilizzare.
Le due opzioni hanno costi diversi. La prima è più rapida e meno disturbante; la seconda è più lenta e produce esiti più stabili. Difficile dire, oggi, quale prevarrà. Più facile osservare che chi sceglie la prima tende a riconvocare gli stessi consulenti ogni due o tre anni, con problemi sempre formalmente nuovi e sostanzialmente identici.
Non è il peggior modello di business. Solo, va detto, non è il mio.
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