Quando arrivai all’Organizzazione era mattina, ma le luci erano già quelle del tardo pomeriggio, una luce stanca e leggermente gialla che cadeva sulle facce delle persone sedute nell’atrio, sui pavimenti troppo lucidi, sulle piante artificiali vicino agli ascensori e sulle cartelline strette contro i petti di uomini e donne che aspettavano di essere chiamati osservando un grande schermo appeso al muro, uno schermo dove scorrevano nomi, frecce, sigle, comunicazioni interne e messaggi di congratulazioni che nessuno leggeva davvero fino in fondo ma che tutti fingevano di seguire con attenzione, perché nell’Organizzazione il semplice fatto di sembrare disattenti poteva trasformarsi improvvisamente in un problema comportamentale, in una criticità relazionale o in una difficoltà di adattamento da discutere durante i colloqui trimestrali di riallineamento.
Ogni volta che una casella cambiava posizione compariva la stessa scritta:
“Nuovo posizionamento evolutivo”.
Subito dopo partiva un suono elettronico breve e allegro, un suono da aeroporto o da lotteria istantanea, mentre qualcuno abbassava lentamente gli occhi sulla cartellina, qualcuno si irrigidiva sulla sedia e qualcuno restava immobile a fissare il monitor con quell’espressione cauta che hanno le persone quando non hanno ancora capito se la notizia che stanno ricevendo migliorerà davvero la loro vita oppure la renderà soltanto più difficile da spiegare agli altri.
Dal fondo dell’atrio arrivava odore di carta calda, moquette umida e caffè automatico, un odore che appartiene a quasi tutti gli edifici amministrativi del mondo e che col tempo smette perfino di sembrare un odore per trasformarsi in una specie di clima mentale permanente, una forma lieve di stanchezza che entra nei vestiti, nelle mani, nelle conversazioni del venerdì sera e perfino nei sogni delle persone che trascorrono troppi anni dentro uffici dove le parole “processo”, “allineamento” e “visione” vengono ripetute più spesso dei nomi propri.
Dietro il banco informazioni sedeva una donna minuta con gli occhiali appesi a una catenella dorata e una tazza con scritto “People first”, anche se dal modo in cui mangiava cracker sopra alcuni fascicoli riservati sembrava che le persone avessero smesso da tempo di occupare il primo posto in qualunque classifica interna realmente importante.
Mi guardò.
— Funzione?
Le diedi il mio nome e lei sospirò appena, come si sospira davanti a un errore molto comune, poi abbassò gli occhi sul monitor e iniziò a compilare un modulo verde mentre io cercavo di spiegare il mio lavoro parlando di formazione, consulenza, gruppi e organizzazioni, e intanto avevo la sensazione che quelle parole stessero perdendo consistenza appena attraversavano l’atrio, come se l’edificio trattenesse soltanto i termini abbastanza rigidi da poter essere archiviati, classificati e trasformati in categorie utilizzabili dal sistema centrale di compatibilità professionale.
La donna continuò a scrivere senza interrompere il movimento della penna.
— Tendenza riflessiva. Pregressa esposizione ai conflitti. Potenziale trasversalità.
Alzò gli occhi.
— Ha mai coordinato esseri umani dopo le diciotto?
Quando risposi di sì rimase in silenzio qualche secondo, annotò qualcosa con maggiore lentezza e infine disse “mi dispiace” con una voce così neutra da rendere impossibile capire se stesse scherzando, se si trattasse di una formula prevista dal protocollo oppure se avesse semplicemente riconosciuto in quella risposta un livello di logoramento professionale che conosceva molto bene anche lei, benché continuasse ogni mattina a sedersi dietro quel banco distribuendo badge provvisori e indicazioni per sale d’attesa dove le persone trascorrevano intere giornate cercando di capire se il proprio trasferimento corrispondesse a una crescita, a una punizione oppure a qualcosa di molto più ambiguo e difficile da nominare.
Stampò un badge.
“Soggetto in fase di riallocazione”.
Sotto, in piccolo:
“accesso temporaneamente coerente”.
Mi spiegò che avrei dovuto raggiungere la sala d’attesa B seguendo il corridoio centrale e utilizzare le frecce arancioni nel caso in cui il mio profilo fosse cambiato durante il tragitto, pronunciando quella frase con una naturalezza perfetta, mentre alle sue spalle lo schermo dell’atrio continuava a spostare dipendenti da un settore all’altro e intanto un uomo elegante stava discutendo con una receptionist perché fino al giorno prima risultava direttore operativo e ora il sistema lo identificava come “Presidio Etico Adattivo”, una funzione che nessuno sembrava in grado di spiegare concretamente ma che veniva descritta da tutti come un’evoluzione importante del suo percorso.
Attraversai il corridoio centrale trascinando la valigia e sentendo le ruote vibrare sulla moquette con un rumore troppo vivo per l’edificio, mentre sulle porte degli uffici comparivano targhette dai nomi lunghi e leggermente inquietanti — “Dipartimento Convergenze Strategiche Involontarie”, “Ufficio Gestione Aspettative Irrealistiche”, “Unità Resilienza Preventiva”, “Area Coordinamento Criticità Latenti” — e ogni stanza sembrava custodire una forma diversa di stanchezza professionale, perché dietro alcune porte si sentivano riunioni tenute a bassa voce, dietro altre il rumore secco delle stampanti che lavoravano senza sosta e dietro altre ancora un silenzio molto particolare, un silenzio da persone che continuano a stare sedute davanti allo schermo anche dopo aver smesso di capire davvero cosa stiano facendo.
Davanti all’ufficio “Addetto alle Difformità” sedevano tre persone in fila una accanto all’altra, una con una cucitrice rotta sulle ginocchia, una con un grafico leggermente storto stretto contro il petto e la terza con una cravatta di un blu evidentemente non autorizzato, mentre dall’interno arrivava una voce calma che parlava di margini sinistri e disallineamenti passivo-aggressivi con la stessa precisione clinica con cui un medico potrebbe commentare una radiografia polmonare.
Più avanti passai davanti a una sala riunioni dove dodici persone sedevano attorno a un tavolo ovale fissando una slide identica da chissà quanto tempo, una slide con una piramide azzurra, alcune frecce rivolte verso l’alto e la parola “Sinergia” scritta al centro in caratteri enormi, mentre nessuno prendeva appunti, nessuno interveniva e nessuno sembrava aspettarsi davvero che da quella riunione potesse emergere una decisione concreta, come se il semplice fatto di restare seduti lì dentro costituisse già il vero contenuto operativo dell’incontro.
Sulla porta c’era scritto:
“Comitato Permanente Facilitazione Transizioni”.
Dentro nessuno sembrava transitare da nessuna parte.
Arrivai alla sala d’attesa B attraversando una porta automatica che si aprì con qualche secondo di ritardo, quasi dovesse prima verificare la compatibilità psicologica di chi stava entrando, e mi ritrovai in uno spazio molto grande pieno di sedie grigie disposte in file ordinate ma leggermente troppo vicine tra loro, come se qualcuno avesse progettato la stanza pensando che una moderata scomodità fisica potesse favorire la collaborazione spontanea oppure ridurre il rischio che le persone iniziassero a sentirsi troppo individuali.
Sul muro principale un altro schermo mostrava organigrammi in continuo movimento, con caselle che salivano, caselle che sparivano, linee gerarchiche che si spezzavano e poi si ricomponevano altrove, mentre sotto ogni modifica compariva sempre la stessa frase — “Congratulazioni per il nuovo posizionamento evolutivo” — anche quando il dipendente coinvolto perdeva il team, l’ufficio o perfino il significato apparente della propria funzione, perché nell’Organizzazione ogni spostamento doveva mantenere una forma esteriore di crescita indipendentemente dalla quantità reale di potere, autonomia o dignità che restava alla persona trasferita.
Mi sedetti accanto a un uomo magro con la barba grigia e una cartellina piena di post-it colorati che continuava ad attaccare e staccare con un movimento lento e metodico, mentre osservava lo schermo con la concentrazione silenziosa di chi segue un bollettino medico, e a un certo punto indicò un dirigente che stava venendo trasferito dal settore operativo a qualcosa chiamato “Presidio Complessità Emergenti Periferiche”, una definizione così lunga e vaga che sembrava costruita apposta per impedire qualsiasi domanda successiva.
Gli chiesi se si trattasse di una promozione.
L’uomo sorrise appena e mi spiegò che nell’Organizzazione le parole negative erano state eliminate anni prima durante la ristrutturazione linguistica del 2014, da quando cioè nessuno veniva più degradato, ridimensionato o escluso, ma soltanto “Valorizzato lontano dai processi decisionali”, “ricollocato in aree ad alta autonomia funzionale” oppure “Temporaneamente alleggerito dalle responsabilità centrali”, espressioni che permettevano ai dirigenti di comunicare qualunque forma di espulsione mantenendo però un tono motivazionale e collaborativo.
Dal fondo della sala una donna iniziò a ridere da sola con una risata breve e quasi educata, una risata che sembrava nascere non dalla follia ma dal riconoscimento improvviso di qualcosa di già visto troppe volte, mentre nessuno si voltò verso di lei e un altoparlante annunciava che il responsabile ambiguità operative era atteso al piano meno uno per un aggiornamento straordinario delle incoerenze.
Vicino alla macchinetta del caffè qualcuno aveva appeso un cartello con scritto “Vietato introdurre conflitti non approvati dalla direzione”, e sotto la frase originale una mano sconosciuta aveva aggiunto a penna “e allora da dove arrivano?”, mentre poco più in là un uomo con gli occhi arrossati usciva lentamente dal bagno ripetendo sottovoce che il problema non era la resistenza al cambiamento ma il fatto che il cambiamento continuasse a cambiare prima ancora di essere compreso.
Accanto alle finestre sedeva un gruppo di giovani assunti che si riconoscevano subito dal modo in cui tenevano ancora la schiena diritta e ascoltavano con attenzione i video di onboarding trasmessi sui tablet aziendali, mentre una voce maschile spiegava che l’Organizzazione metteva la persona al centro benché sugli schermi alle spalle dell’attore continuassero a comparire diagrammi, indicatori di performance e frecce orientate verso obiettivi sempre più astratti e sempre meno collegati alla vita reale delle persone presenti nell’atrio.
Uno dei ragazzi stava leggendo un documento intitolato:
“Linee guida per la spontaneità collaborativa”.
Una ragazza prendeva appunti molto lentamente.
L’uomo seduto accanto a me aprì la cartellina e dentro vidi decine di badge accumulati uno sopra l’altro, alcuni scoloriti, altri piegati agli angoli, altri ancora con fotografie quasi cancellate, mentre i titoli delle funzioni cambiavano da un cartoncino all’altro con una fantasia terminologica che sembrava crescere direttamente dalla confusione interna dell’Organizzazione, perché bastava leggere rapidamente quelle scritte — “Referente adattività sistemica”, “Facilitatore resilienza transitoria”, “Coordinatore stabilità dinamiche” — per avere l’impressione che i ruoli non servissero più a descrivere il lavoro svolto ma soltanto a rendere il lavoro sufficientemente opaco da poter essere spostato ovunque senza troppe spiegazioni.
Gli chiesi quanti incarichi avesse avuto.
Continuò a guardare lo schermo.
— Ho smesso di contarli.
Mi spiegò che durante il primo anno cercava ancora di capire quale fosse davvero il proprio lavoro, mentre dopo qualche tempo aveva cominciato semplicemente a imparare la velocità con cui bisognava svuotare un ufficio, trasferire documenti, aggiornare la firma automatica delle mail e abituarsi a nuovi responsabili senza fare troppe domande, perché nell’Organizzazione le persone che facevano domande precise venivano considerate poco flessibili e quelle che cercavano troppo a lungo un significato stabile finivano quasi sempre nelle aree ad “Alta Autonomia Periferica”.
Sul monitor comparve un altro messaggio di congratulazioni e subito dopo il nome di una donna venne spostato dall’“Area Sviluppo Persone” a qualcosa chiamato “Presidio Continuità Relazionale Periferica”, mentre la donna in questione, seduta poche file davanti a noi, continuava a bere caffè senza cambiare espressione e senza interrompere il movimento lento con cui girava il cucchiaino dentro il bicchiere di plastica.
Sembrava aspettare che qualcuno le spiegasse qualcosa.
Oppure che smettessero tutti di farlo.