Nel 79 dopo Cristo, un'eruzione del Vesuvio cancellò in poche ore una città prospera e organizzata quale era Pompei. A nulla valsero competenze tecniche, reti commerciali o assetti politici consolidati: l'esistenza quotidiana di migliaia di persone si dissolse nell'arco di una giornata. La storia umana abbonda di episodi analoghi. Imperi crollati, epidemie che riscrissero destini collettivi, rivoluzioni scientifiche che spazzarono via certezze millenarie.
La stabilità è sempre stata un'eccezione temporanea, eppure per secoli abbiamo coltivato l'illusione di poterla rendere definitiva.
Nel 2020, all'inizio della pandemia, l'economista e psicoanalista tedesco Ulrich Hermanns redasse un manoscritto mai pubblicato intitolato Another Difficulty in the Path of Psychoanalysis?. Il testo non divenne mai un libro e di conseguenza non dispone di ISBN: circolò come contributo preparatorio per un numero speciale della rivista Frontiers dedicato alla relazione tra COVID-19 e società, poi non venne incluso per decisioni editoriali.
Confesso di non ricordare più dove lo lessi né dove lo rintracciai: mi sono rimasti soltanto alcuni appunti che ho ritrovato dopo anni, ma questi risultano sufficienti a ricostruirne il nucleo concettuale. In quelle pagine Hermanns proponeva di affiancare ai tre "shock epistemici" individuati da Freud – cosmologico, biologico e psicologico – un quarto shock, nato dall'esperienza collettiva della pandemia: la consapevolezza che non controlliamo nemmeno i sistemi sociali ed economici che abbiamo costruito.
Un virus minuscolo bastò per interrompere catene globali, sospendere economie e rivelare la fragilità di ciò che credevamo intoccabile. Questa vicenda costituisce un semplice episodio storico quanto piuttosto un rovesciamento radicale del modo in cui l'umanità pensa se stessa e le proprie capacità di governare il mondo.
Per chi gestisce progetti, questa consapevolezza assume portata rivoluzionaria. Significa ammettere che nessun piano può essere definitivo, che il contesto agisce da protagonista tanto quanto il team, e che il lavoro progettuale deve saper convivere con forze più grandi di sé.
Qui nasce la figura del project manager hacker: una mutazione culturale piuttosto che un nuovo titolo professionale. Si tratta di colui che accetta di non poter dominare il sistema, ma sa leggerlo e utilizzarne le dinamiche. Costruisce progetti come sistemi viventi, capaci di adattarsi. Trasforma l'incertezza in sensore anziché in minaccia.
Freud aveva chiamato "scosse" questi momenti in cui la conoscenza frantuma le certezze umane: la rivoluzione copernicana ci tolse dal centro dell'universo; l'evoluzione darwiniana negò la nostra unicità; la psicoanalisi mostrò che non controlliamo pienamente la nostra mente. Hermanns aggiunge una quarta scossa: quella che riguarda le strutture collettive.
Per il project manager questo implica abbandonare la credenza nella stabilità come presupposto e iniziare a costruire assumendo l'instabilità come condizione di partenza.
Questa costituisce anche la logica di framework contemporanei quali Disciplined Agile, creato da Scott Ambler e Mark Lines e oggi parte della strategia del Project Management Institute. Disciplined Agile propone una "cassetta degli attrezzi" per costruire il proprio modo di lavorare (Choose your WoW – "scegli il tuo modo di lavorare") anziché un metodo unico.
Si tratta della formalizzazione di un principio cruciale: ogni progetto nasce in un contesto differente, pertanto non può esistere un processo universale. La competenza chiave del project manager contemporaneo risiede nella capacità di scegliere consapevolmente strumenti e pratiche coerenti con il sistema complesso in cui opera, anziché nell'applicazione dogmatica di paradigmi predefiniti.
Questo cambio di prospettiva trasforma radicalmente la disciplina. La pianificazione non può più essere rigida: ogni piano deve includere margini di oscillazione e momenti di ricalibrazione. Il team diventa qualcosa di più rispetto a un gruppo operativo: costituisce un organismo fatto di motivazioni e desideri che vanno ascoltati e interpretati. Il progetto stesso deve essere pensato come nodo dentro reti di utenti, istituzioni e tecnologie, capace di creare valore oltre il proprio perimetro formale.
Alcune pratiche semplici aiutano a sviluppare questa mentalità. Introdurre oscillazioni controllate nelle milestone per testare la resilienza del sistema. Utilizzare sessioni di feedback "silenzioso" per ascoltare senza difendersi. Sperimentare deliberatamente con elementi ignoti – una tecnologia emergente, un nuovo stakeholder – per esplorare scenari prima che lo faccia il mondo esterno.
La lezione più importante delle "scosse" epistemiche sta nel riconoscere che l'onnipotenza costituisce un mito. Questa constatazione, tuttavia, lungi dal rappresentare un limite, si configura come un invito. Il project manager hacker esplora il caos e lo trasforma in terreno di scoperta, anziché tentare di domarlo. Solo chi accetta di non essere "padrone in casa propria" può progettare autenticamente nel mondo che ci attende.
Le quattro "scosse" alla visione dell'uomo
Cosmologica – Copernico dimostra che la Terra non occupa il centro del cosmo.
Biologica – Darwin mostra che l'essere umano costituisce parte del processo evolutivo.
Psicologica – Freud rivela il ruolo dell'inconscio nei nostri comportamenti.
Collettiva – Hermanns evidenzia che non controlliamo pienamente i sistemi sociali ed economici che abbiamo creato.
Per chi guida progetti, questa consapevolezza risulta decisiva: non possiamo più pianificare come se fossimo onnipotenti, ma dobbiamo costruire strutture che incorporino l'imprevisto e sappiano evolversi.
Perché proprio Il project management emergente
Ho scelto di richiamare questo volume perché rappresenta uno dei tentativi più lucidi e convincenti di ridefinire il project management come pratica adattiva. Lontano dalla logica del controllo totale e della pianificazione rigida, Il project management emergente. Il progetto come sistema complesso descrive il progetto come un sistema in continua evoluzione, plasmato dall'interazione tra persone, tecnologie e contesti mutevoli. La sua prospettiva, profondamente sistemica, invita a considerare l'incertezza come motore di apprendimento e innovazione anziché come ostacolo. Si tratta di un approccio che collima con le idee esplorate in questo articolo e con la mia ipotesi di un "project manager hacker": entrambi propongono di abbandonare le certezze statiche del passato per costruire pratiche capaci di adattarsi e trasformarsi nel tempo.