Il problema risiede nell'interpretazione. La tesi centrale di LaFrance sostiene che nelle organizzazioni contemporanee il valore fallisce principalmente perché il significato collassa prima che l'azione cominci, indipendentemente da competenza, impegno o sforzo. I vincoli relazionali nei value streams emergono dove l'interpretazione limita il movimento del significato attraverso il sistema. Le organizzazioni investono enormemente in sistemi per produrre informazione — report, dashboard, metriche, compliance artifacts — faticando sistematicamente a tradurre quell'informazione in comprensione condivisa.
Questa osservazione collima perfettamente con quanto Francesco Varanini, Alberto Melgrati, Antonio Nastri e Federico Flacco documentavano già nel 2005 nell'analisi dell'adozione ICT nelle imprese italiane: "Le organizzazioni hanno imparato a produrre informazioni in quantità crescente, ma faticano a trasformare queste informazioni in conoscenza azionabile". La complessità dei sistemi informativi aziendali — risultato della stratificazione di tecnologie Host, Client-Server e Web Technologies introdotte in momenti diversi — genera architetture che funzionano ma che solo raramente supportano efficacemente i processi decisionali.
Ho documentato questo stesso fenomeno attraversando numerose organizzazioni. Ovunque la stessa architettura invisibile. Sotto la superficie ordinata dei processi codificati, un mondo di saperi taciti che nessun sistema cattura. E ovunque la stessa cecità istituzionale: sistemi progettati per registrare ciò che è misurabile, indifferenti a ciò che conta.
Varanini e colleghi propongono una metafora particolarmente efficace per comprendere questa complessità:
"Il lavoro del ricercatore intento a studiare lo stato dell'arte della complessa relazione tra l'Information & Communication Technology e le imprese è paragonabile a quello del geologo che, studiando i diversi strati di roccia sedimentati l'uno sull'altro, è in grado di ricostruire le diverse ere che hanno caratterizzato la storia di un territorio".
Questa metafora geologica cattura esattamente il meccanismo che genera i vincoli epistemici descritti da LaFrance. I sistemi informativi aziendali sono costituiti da "fossili vivi" — soluzioni ICT e procedure ancora utilizzate dalle aziende, sviluppate con linguaggi di programmazione ormai in disuso o rispondenti a modelli centralizzati di management delle informazioni differenti dai principi di gestione distribuita proposti oggi dalle Web technologies. L'antico, il moderno e il nuovo si fondono per comporre sistemi informativi la cui crescente complessità deriva principalmente dalle integrazioni e sovrapposizioni nel tempo di nuove soluzioni che si affiancano alle preesistenti.
Questa complessità generata dalla stratificazione produce esattamente ciò che LaFrance descrive come "premature closure": le conversazioni organizzative sembrano complete prima che il significato si sia stabilizzato. I leader scambiano fluidità conversazionale per allineamento perché manca una comprensione condivisa di come i sistemi realmente funzionano. Come osservano Varanini e colleghi: "Più della quantità di dati, conta la capacità di interpretarli e collegarli".
LaFrance porta un esempio dalla ricerca educativa. Due studiosi rigorosi misurano il parental involvement con metodologie scientificamente ineccepibili. Uno conclude che il coinvolgimento è diminuito, l'altro che è aumentato. Nessuno ha falsificato i dati. La divergenza emerge interamente dalla scelta di operazionalizzazione: uno misura la partecipazione alle organizzazioni scolastiche, l'altro il tempo dedicato ai compiti a casa.
Questo meccanismo si replica quotidianamente nelle organizzazioni. Un dipartimento definisce il successo come compliance, un altro come soddisfazione del cliente, un terzo come throughput. Ciascuno riporta successo utilizzando la propria operazionalizzazione. Gli stakeholder sperimentano frammentazione. La formula di LaFrance cattura il meccanismo: "We can use our interpretation to mean an outcome has been met when another party might not".
Varanini e colleghi documentano lo stesso fenomeno nell'implementazione delle soluzioni ICT: "Spesso si preferisce creare sovrapposizioni e duplicazioni di strutture per consentire a sistemi diversi di comunicare tra loro. Questo tipo di scelta rende i sistemi informativi aziendali sempre più complessi da gestire". La divergenza interpretativa su cosa significhi "successo" nell'implementazione di una soluzione tecnologica genera vincoli relazionali che nessuna ottimizzazione di processo può risolvere.
La ricerca condotta da Varanini, Melgrati, Nastri e Flacco evidenzia come "si avverte che le due aree del sapere, quello manageriale e quello tecnologico, non possano più essere considerate come appartenenti a due mondi separati e lontani. Tecnologia e strategia hanno bisogno di comunicare e condividere obiettivi". Questa necessità di integrazione costituisce il fondamento stesso dell'ascolto come infrastruttura epistemica proposto da LaFrance.
Gli autori documentano come "il manager ha bisogno di condividere conoscenze e linguaggi con il personale tecnico al fine di comunicare in modo più efficace le proprie esigenze e aspettative nei confronti di una data soluzione tecnologica". Questo bisogno di condivisione richiede esattamente ciò che LaFrance definisce "We relation" — il significato non viene trasmesso da un individuo all'altro, ma costruito insieme attraverso l'interazione.
La separazione tra competenze manageriali e competenze tecnologiche produce sistematicamente i vincoli relazionali che LaFrance descrive. Come osservano Varanini e colleghi:
"Nelle aziende clienti la funzione ICT rappresenta ancora un elemento isolato dal resto dell'organizzazione. Questa particolare situazione rende molto più complessa e rischiosa l'introduzione di soluzioni o procedure che impattano sulle diverse aree funzionali, poiché manca una completa comprensione di tutte le implicazioni che queste innovazioni potranno comportare".
LaFrance tratta l'ascolto esplicitamente come value stream: include presenza, ricezione di informazione, interpretazione, feedback, aggiustamento. Quando l'ascolto si degrada, le organizzazioni vedono forme familiari di spreco: ripetizione, rilavorazione, loop di chiarificazione, crescita del backlog, tempo perso. Da una prospettiva Theory of Constraints, l'ascolto emerge frequentemente come la parte più lenta del sistema.
Questa osservazione collima perfettamente con il concetto di ICT Governance elaborato da Varanini e colleghi: "L'insieme di competenze diverse, il cui mix garantisce un pieno utilizzo della leva tecnologica coerentemente con le esigenze e gli orientamenti strategici dell'azienda". L'ICT Governance richiede quattro aree di competenza fondamentali:
- La gestione dei progetti ICT, intesa come capacità di garantire l'allineamento degli output finali con le aspettative del cliente e il rispetto di tempi e costi previsti;
- La capacità di garantire la continuità delle procedure nel tempo e il mantenimento dei livelli di servizio concordati;
- La capacità di garantire l'allineamento e l'aggiornamento delle competenze interne rispetto all'evoluzione del mercato tecnologico;
- La lettura del business e del mercato di riferimento dell'azienda e l'individuazione delle nuove opportunità suggerite dal contesto.
Queste quattro aree costituiscono esattamente l'infrastruttura di ascolto descritta da LaFrance. Ciascuna area richiede capacità di interpretazione condivisa, verifica delle assunzioni, allineamento del significato prima dell'azione. Il vincolo epistemico emerge quando queste competenze operano in silos separati anziché in un sistema integrato di governance.
LaFrance propone strumenti pratici per identificare e alleviare i vincoli relazionali. Io opero critica filosofica documentando come i sistemi informativi creino strutturalmente le condizioni per questi vincoli. Lui lavora dall'interno dei value streams con strumenti adottabili domani mattina. Io mappo criticamente dall'esterno.
La differenza sta nella prescrizione. LaFrance propone soluzioni dentro il paradigma gestionale. Io sostengo che i vincoli relazionali richiedono riconoscimento strutturale: i sistemi di management contemporanei privilegiano la conoscenza esplicita e codificabile marginalizzando l'expertise incorporata dei professionisti.
Varanini e colleghi occupano una posizione intermedia particolarmente interessante. Da un lato documentano empiricamente i meccanismi disfunzionali: "L'atteggiamento di vendita troppo aggressivo — spesso arrogante — teso a sfruttare l'eventuale ingenuità di fondo di alcune aziende clienti". Dall'altro propongono percorsi di evoluzione: "Chi opera sul versante dell'offerta di soluzioni e servizi ICT deve cercare sinergie con il versante della domanda perché i propri prodotti e servizi possano realmente svolgere un ruolo di leva strategica".
Il loro lavoro documenta come organizzazioni concrete abbiano affrontato i vincoli epistemici identificati da LaFrance. Il passaggio da un approccio "product focused" a uno "customer centered" richiede esattamente l'infrastruttura di ascolto che LaFrance teorizza: "Il bisogno di comprendere più a fondo le logiche, i vincoli e le opportunità intrinseche in ciascuna soluzione, unito alla necessità di migliorare la capacità di controllo nella gestione dei progetti di implementazione delle soluzioni ICT in azienda".
A mio modesto avviso, il lavoro di LaFrance merita maggiore visibilità nella comunità che studia epistemologia organizzativa. Per questo o voluto approfittare ancora una volta dell'ospitalità concessami da Carlo Mazzucchelli e Francesco Varanini, qui sulla Nave. Perché la prospettiva da value delivery specialist arricchisce la comprensione teorica mostrando dove e come i vincoli epistemici si manifestano nel quotidiano organizzativo. La ricerca italiana di Varanini, Melgrati, Nastri e Flacco fornisce validazione empirica documentando gli stessi meccanismi in contesti organizzativi concreti.
Per chi lavora nelle organizzazioni, questi framework offrono punti di ingresso pratici. Per chi studia le organizzazioni, offrono validazione empirica di meccanismi teorizzati altrove. Per entrambi, ricordano che l'attenzione segnala rispetto, la chiarezza rafforza l'accountability, il significato condiviso accelera i risultati.
L'ascolto è strutturale.
Bibliografia
LaFrance, Casey. "Relational Value Stream Constraints: Listening for Value as Infrastructure for Management and Leadership". Medium, febbraio 2026.
Fricker, Miranda. Epistemic Injustice: Power and the Ethics of Knowing. Oxford University Press, 2007. ISBN: 978-0199570522.
Flacco, Federico, Melgrati, Alberto, Nastri, Antonio, Varanini, Francesco. Scenari attuali e competenze emergenti: le imprese italiane e l'ICT. ISTUD, 2005.