Virtute e canoscenza. Un tema di terza media, un ammiraglio coreano e centocinquantotto anni di impresa familiare

I. Il tema che non capii

A tredici anni, in una terza media del Veneto, mi assegnarono un tema con questo titolo: Fatti non foste a viver come bruti, ma per seguir virtute e canoscenza. È Dante. Canto XXVI dell’Inferno. Ulisse che parla ai suoi uomini prima dell’ultimo viaggio.

Non lo capii. Svolsi il tema come potevo, con gli strumenti di un ragazzo di tredici anni. E poi lo dimenticai - o credetti di dimenticarlo.

Quarant’anni dopo, cercando la risposta a una domanda che non sapevo ancora di fare, sono arrivato a un ammiraglio coreano del XVI secolo che nessuno in Italia conosce. E ho capito che quella frase di Dante era il filo che univa tutto - il punto di partenza che non avevo riconosciuto. I puntini si uniscono sempre. Sta a noi avere il coraggio di guardarli indietro, e poi andare avanti.

Questo testo è il tentativo di unire quei puntini. Non è un saggio accademico. Non è un articolo di management. È una riflessione di un imprenditore che gestisce con suo fratello un’azienda fondata nel Veneto nel 1867 - e che ha trovato in un ammiraglio coreano la risposta che Porter, Welch, Goleman e Sinek non sapevano dargli.

Lo invio a Francesco Varanini perché è a lui che devo la spinta a scrivere. Partecipando al corso di Assoetica avevo preso un impegno - con lui, e prima ancora con me stesso - di scrivere un articolo sulla leadership etica. Questo testo è l’adempimento tardivo di quell’impegno. Lo dico non per captatio benevolentiae, ma perché è rilevante: mantenere un impegno anche quando è scomodo è uno dei tre criteri con cui più avanti definirò il leader etico.

Varanini forma attraverso lo scrivere. La Stultifera Navis è un baule, nelle sue parole - ognuno mette qualcosa, ognuno trae qualcosa. Mandare questo testo è già, nella sua forma, mettere qualcosa nel baule. Nella speranza che qualcun altro ci trovi qualcosa di utile.

II. La domanda giusta: Badaracco

Tutto è cominciato da un libro letto. Joseph Badaracco Jr., professore di etica aziendale ad Harvard, in Momenti della verità sostiene che i veri dilemmi etici non sono tra il bene e il male - quelli sono relativamente semplici. Sono tra due beni che non possono coesistere. Fedeltà all’azienda contro fedeltà a un collaboratore. Verità scomoda contro protezione di qualcuno. Continuità familiare contro innovazione necessaria.

Come si sceglie tra due cose entrambe giuste? Badaracco risponde: non con un sistema di regole. Con il carattere. Con la gerarchia di valori costruita nel tempo, verificata nella pratica, tenuta sotto pressione.

Quella lettura mi ha cambiato il modo di pensare. Non perché mi abbia dato risposte - perché mi ha insegnato a fare la domanda giusta. E da quella domanda è cominciato un percorso che mi ha portato, attraverso gli scacchi e Marco Aurelio, fino a Yi Sun-sin. Un percorso che non avrei mai previsto, e che in retrospettiva sembra inevitabile.

La mia tesi di laurea a Ca’ Foscari verteva sul rapporto tra etica e decisioni di marketing - un territorio in cui le scelte apparentemente tecniche nascondono sempre una scelta di valori. Da Badaracco in poi ho capito che quella tensione non si risolve con un framework. Si regge - o non si regge - con il carattere.

III. Il gesto del diario: Marco Aurelio e Yi Sun-sin

Nel 167 d.C., Marco Aurelio scriveva i suoi appunti nell’accampamento militare sul Danubio. Non per i posteri - per se stesso. Per trovare chiarezza morale nel caos della guerra e del potere. Nel 1592, a circa ottomila chilometri di distanza, Yi Sun-sin - ammiraglio della Corea Joseon - iniziava a tenere il suo Nanjung Ilgi, il Diario nel mezzo del caos. Anche lui nell’accampamento. Anche lui per se stesso. Quasi duemila anni separano i due uomini. Lo stesso gesto li unisce.

Non è un dettaglio biografico. È una postura filosofica. Chi scrive per se stesso - sotto pressione, in condizioni estreme, senza un pubblico - sta verificando i propri valori nell’unico laboratorio che conta: la realtà vissuta. Il diario non trasmette principi - costringe chi scrive a confrontarsi con la distanza tra ciò che dice di essere e ciò che ha fatto.

Francesco Varanini usa lo Zibaldone di Leopardi come figura del metodo della Stultifera Navis: ogni testo leopardiano che appare finito è un sottoprodotto del baule, un estratto. Ogni lavoro è un assaggio, una prova, un esperimento. Il Nanjung Ilgi è precisamente questo - un baule tenuto per quasi sette anni, senza intenzione di pubblicazione, da cui la storia ha estratto qualcosa. Marco Aurelio non ha mai dato un titolo ai suoi appunti. Yi Sun-sin non sapeva di stare scrivendo per l’UNESCO. Eppure da quei bauli privati è emersa la saggezza più durevole che il pensiero sulla leadership abbia prodotto. Non nonostante la mancanza di intenzione comunicativa - proprio grazie ad essa.

IV. La critica ai framework

Ho studiato in Italia a Ca’ Foscari e in Francia al’Essec. Ho letto Michael Porter e le cinque forze. Ho attraversato Jack Welch, Daniel Goleman, Simon Sinek, Stephen Covey e molti altri. Ho assistito a una lettura magistrale sull’Arte della Guerra in cui il professor Wee Chow Hou contestava punto per punto le traduzioni occidentali del testo cinese - mostrando come ogni framework estratto da Sun Tzu portasse già dentro di sé un’interpretazione culturale precisa, e spesso distorta. Era la prima volta che capivo che un modello non è mai neutro.

I modelli di management dominanti sono portatori di un’antropologia implicita - costruita su un’idea dell’essere umano come attore razionale mosso dall’interesse personale, responsivo agli incentivi, intercambiabile. Jack Welch eliminava sistematicamente il 10% peggiore ogni anno. GE dopo di lui è collassata. Michael Porter descrive la strategia come posizionamento difensivo in un settore stabile. Simon Sinek ha trasformato un’intuizione genuina in un brand personale che si replica all’infinito con sostanza decrescente. Daniel Goleman ha proposto di cambiare stile di leadership come si cambiano le mazze da golf.

Il problema comune non è tecnico. È che nessuno di questi modelli prevede mai una vera sconfitta. Mai un momento in cui il framework non ha funzionato. Mai un’ammissione che il contesto conta più del principio. Sono costruiti per ispirare, non per formare. E - tornando a Badaracco - non hanno nulla da dire di fronte alle scelte tra giusto e giusto. Quelle si risolvono con il carattere, non con la matrice.

Lo scimmiottamento acritico di questi modelli in Italia ha ignorato il vero tessuto produttivo del paese. Le piccole imprese familiari del Nordest non sono corporation in miniatura. Sono organismi diversi per natura, non per dimensione. Il trimestre non vede la fiducia. Solo il tempo generazionale la vede.

V. Valutazione e calcolo: quello che gli scacchi insegnano alla strategia

Ho giocato a scacchi a livello competitivo. È una formazione che non si dimentica - non perché insegni mosse, ma perché insegna a distinguere due operazioni mentali che il linguaggio del management confonde sistematicamente: il calcolo e la valutazione.

Il calcolo è la sequenza di mosse: se faccio A, lui risponde B, io faccio C. È lineare, verificabile, finito. La maggior parte dei framework strategici si fermano qui. Porter calcola le forze competitive. Il piano triennale calcola scenari. Sono alberi decisionali travestiti da filosofia.

La valutazione è qualcosa di radicalmente diverso. È il giudizio sulla posizione - non sulle mosse specifiche, ma sulla struttura profonda della situazione. I grandi giocatori non calcolano più a fondo degli altri. Valutano meglio. La maggior parte degli imprenditori che fallisce non fallisce per errori di calcolo - fallisce per errori di valutazione. Ha continuato a calcolare varianti in una posizione già persa strutturalmente.

Yi Sun-sin era un grande valutatore. A Myeongnyang - tredici navi contro centotrentatré - non ha calcolato di vincere ogni scontro. Ha valutato che le correnti dello stretto di Uldolmok rendevano la posizione strutturalmente favorevole nonostante il rapporto di forze catastrofico. Ha scelto il terreno prima ancora di scegliere la tattica. E Yi Sun-sin non aveva mai letto un libro di scacchi.

Il collegamento con la teoria degli oceani blu è diretto - ma va oltre la formulazione di Kim e Mauborgne. I veri oceani blu non si trovano con l’analisi. Si trovano con la valutazione posizionale: la capacità di leggere nella struttura del mercato uno spazio che gli altri non vedono perché stanno calcolando le varianti tattiche invece di valutare la posizione complessiva. L’azienda che ho “ereditato” esiste in quello che molti leggerebbero come oceano rosso - distribuzione editoriale, margini compressi, digitalizzazione. La valutazione posizionale dice qualcosa di diverso: nell’epoca della saturazione digitale, la relazione umana continuativa - un agente che conosce la maestra Rossi da vent’anni - diventa più preziosa, non meno. La mossa non era calcolata. Era valutata.

VI. L’impresa familiare come controesempio vivente

Le imprese familiari italiane, come la mia, non hanno mai letto Porter. Eppure hanno attraversato centocinquanta anni di storia italiana - due guerre mondiali, crisi economiche, trasformazioni tecnologiche radicali. Cambiando a volte pelle per arrivare alla situazione attuale.

Quello che queste imprese hanno in comune non appare in nessun bilancio. È la fiducia sedimentata nel tempo. La relazione personale ad esempio tra un agente e una maestra che dura vent’anni. La credibilità costruita su generazioni di impegni mantenuti. L’identità aziendale che coincide con l’identità familiare in modo così profondo che separarle sarebbe distruggerle entrambe.

Questo è il vero vantaggio competitivo dell’impresa familiare italiana. Non la struttura proprietaria, non i costi bassi, non la flessibilità operativa. La fiducia. E la fiducia non si costruisce con un framework. Si costruisce nel tempo, attraverso la coerenza tra ciò che si dice e ciò che si fa - esattamente la coerenza che Badaracco mette al centro dei momenti della verità. Le scelte tra giusto e giusto, prese con integrità e ricordate nel tempo, sono il capitale più prezioso che un’impresa familiare possiede.

VII. Yi Sun-sin: il diario come risposta

Yi Sun-sin è l’ammiraglio coreano che nel 1592 si trovò a difendere la Corea dall’invasione di Toyotomi Hideyoshi con risorse scarse, superiori corrotti e un re incapace. Fu imprigionato e torturato dai propri superiori - non dai nemici. Tornò a combattere senza risentimento registrato. Vinse ventitremila battaglie su ventitré senza perdere una nave al fuoco nemico. Morì nella battaglia finale dicendo: La battaglia è al culmine. Battete i tamburi di guerra. Non annunciate la mia morte.

Non è un libro di leadership. È una vita vissuta. E il Nanjung Ilgi - il suo diario, iscritto nel registro UNESCO Memory of the World, mai tradotto in italiano né in francese - è il documento più onesto che io abbia incontrato sulla questione del comando. Non contiene principi. Contiene un uomo che affronta la propria disperazione, registra i propri dubbi, e il giorno dopo torna a comandare.

“Chi cerca la morte vivrà. Chi cerca la vita morrà.” - Yi Sun-sin, Nanjung Ilgi

Questa non è retorica militare. È la stessa intuizione di Epitteto sulla dicotomia tra ciò che dipende da noi e ciò che non dipende da noi. L’unica cosa sotto il tuo controllo è la qualità della tua azione, non il suo esito. Il distacco dall’esito non è indifferenza - è la condizione necessaria per agire bene. Marco Aurelio lo sapeva. Yi Sun-sin lo praticava. Nessuno dei due lo chiamava Stoicismo. Lo vivevano.

Il Nanjung Ilgi è anche la risposta più concreta che conosco alla domanda di Badaracco: come si sceglie tra giusto e giusto? Non con un algoritmo - con il carattere costruito nel tempo, verificato ogni sera nella scrittura, tenuto sotto pressione ogni mattina nella battaglia.

VIII. La leadership etica senza melassa

Emmanuel Levinas dice che l’etica è un’ottica. Non un sistema di regole - una disposizione percettiva. Vedi o non vedi il volto dell’altro come appello morale irriducibile. E da quella visione tutto il resto discende. Applicato alla leadership: un leader non è tale perché applica principi corretti, ma perché vede davvero le persone che ha davanti. Marchionne lo diceva in modo più brutale ma convergente: essere vero significa essere presente, non recitare un ruolo.

Un leader etico - senza melassa - è qualcuno che dice la verità anche quando costa, mantiene gli impegni anche quando è scomodo, e prende decisioni che non cambiano a seconda di chi lo sta guardando. Tre cose. Non di più. Il contrario dell’etica non è la durezza. È l’indifferenza. Puoi essere durissimo ed etico. Puoi essere gentilissimo e profondamente non etico.

Yi Sun-sin fece giustiziare ufficiali che disobbedivano agli ordini. Rifiutò ordini del re che riteneva militarmente suicidi, sapendo che poteva essere decapitato. Morì senza annunciarlo perché la battaglia era più importante della sua commemorazione. Non è un santo. È qualcuno che aveva una gerarchia di valori chiara e la rispettava sotto pressione estrema. L’identità è stabile. La risposta all’altro è sempre nuova, perché ogni persona che ti trovi davanti è un volto diverso, un appello diverso. Qui torna Badaracco: la filosofia non elimina il dilemma - forma chi deve affrontarlo.

IX. Tecnica, umanesimo e il problema di Asimov

Ho cinquantatré anni e non riesco a stare al passo con tutto ciò che cambia tecnologicamente. Il problema del nostro tempo non è la velocità del cambiamento tecnologico. È l’assenza di una gerarchia di valori sufficientemente solida per governarlo.

Asimov lo aveva capito prima di tutti. Le Tre Leggi della Robotica sembrano un sistema etico perfetto - e ogni racconto dimostra sistematicamente che un sistema di regole formali non può anticipare tutti i contesti reali. Che l’etica non è un algoritmo. Che il giudizio situazionale - la phronesis di Aristotele - non è formalizzabile. È la critica stessa che facevo a Porter, a Goleman, a Welch - ed è la critica che Badaracco fa implicitamente a chiunque pensi che i dilemmi etici abbiano soluzioni algoritmiche.

L’AI può ottimizzare qualsiasi processo misurabile. Ma non può rispondere a: cosa vale la pena misurare? Chi viene escluso da questa ottimizzazione? Quale futuro stiamo costruendo e per chi? Nella mia azienda e in tutte le aziende famigliari questo non è astratto. La relazione personale, come nel mio caso, tra un agente e un insegnante che dura vent’anni non è ottimizzabile senza distruggerla. Questo è un giudizio umanistico applicato a una decisione strategica concreta. Un momento della verità nel senso di Badaracco: non tra bene e male, ma tra due beni reali - l’efficienza operativa e la fiducia sedimentata.

X. Sono veneto come Marco Polo

Sono veneto come Marco Polo. Lui partì da Venezia nel 1271 per capire l’Oriente - non come esploratore, come mercante. Un uomo d’impresa che attraversa culture radicalmente diverse e ne torna con qualcosa: non solo merci, ma comprensione.

Io sono rimasto - ma l’Oriente è venuto da me, nella persona di mia moglie Veronica, di origine coreana. Attraverso di lei ho trovato in Yi Sun-sin la risposta a domande che la mia tradizione aveva smesso di farsi. Non sto dicendo guardate com’è diversa la Corea. Sto dicendo: la Corea mi aiuta a capire qualcosa che avevo dimenticato di me stesso, della mia impresa, della mia cultura.

Veronica potrebbe tradurre il Nanjung Ilgi in italiano - il diario che nessuno in Occidente ha ancora tradotto. Non da una mediazione inglese, ma con gli occhi di chi quella cultura la porta nel sangue. Sarebbe la prima traduzione italiana di uno dei documenti più importanti della storia del pensiero sulla leadership. E sarebbe fatta da una coreana e un veneto. Da Yi Sun-sin e Marco Polo, in qualche modo, che si incontrano.

Quello che sto costruendo si chiama Virtute e canoscenza - il titolo di quel tema di terza media che non capii. Non è un libro di management. Non è una fondazione culturale nel senso tradizionale. È un tentativo di portare in superficie la saggezza pratica che le imprese familiari italiane hanno accumulato in centocinquanta anni di storia, e di mostrarla per quello che è: una risposta filosofica, prima ancora che imprenditoriale, alla domanda di Badaracco su come si sceglie tra giusto e giusto quando non ci sono manuali.

Yi Sun-sin scriveva ogni sera nel suo diario, nell’accampamento, prima della battaglia. Non sapeva che stava scrivendo per la posterità. Non sapeva che le sue parole avrebbero risuonato con quelle di Marco Aurelio sul Danubio. Non sapeva che un imprenditore veneto con una moglie coreana avrebbe trovato nella sua storia la risposta a domande che i libri di management non riuscivano a formulare.

A tredici anni non capivo quella frase di Dante. Probabilmente neanche adesso, ma forse mi è piu’ chiara. La virtù come pratica quotidiana. La conoscenza come movimento continuo. Le due cose che non si separano mai - e che insieme costituiscono l’unico vantaggio competitivo che dura nel tempo lungo.

“Fatti non foste a viver come bruti, ma per seguir virtute e canoscenza.” - Dante, Inferno XXVI

Note

Joseph L. Badaracco Jr., Momenti della verità (Defining Moments: When Managers Must Choose Between Right and Right, Harvard Business School Press, 1997). Il punto di partenza intellettuale di questo percorso.

Yi Sun-sin (1545–1598): ammiraglio della dinastia Joseon. Il Nanjung Ilgi (난중일기, Diario nel mezzo del caos, è iscritto nel registro UNESCO Memory of the World. Traduzione inglese: Ha Tae-hung (trad.), Yonsei University Press, 1977. Nessuna traduzione italiana o francese disponibile.

Wee Chow Hou, Sun Zi Art of War: An Illustrated Translation with Asian Perspectives and Insights, Pearson Education Asia, Singapore 2003. La lettura che ha seminato la critica ai framework occidentali estratti da testi orientali.

L’autore ha discusso la propria tesi di laurea all’ESSEC sul tema dell’etica nelle decisioni di marketing. Ha partecipato ai corsi di Assoetica (Associazione per la diffusione di atteggiamenti etici nel mondo del lavoro e delle organizzazioni, fondata e diretta scientificamente da Francesco Varanini).

Riferimenti filosofici principali: Emmanuel Levinas, Totalité et Infini (1961); Marco Aurelio, Tὰ eἰς ἑαυτόν (II sec. d.C.); Aristotele, Etica Nicomachea, libro VI. Isaac Asimov, I, Robot (1950). W. Chan Kim e Renée Mauborgne, Blue Ocean Strategy (2004).

Nota di trasparenza

Coerente con il clima intellettuale della Stultifera Navis: questa riflessione è nata in dialogo con Claude (Anthropic). Non come strumento di scrittura automatica - come interlocutore che ha resistito, contestato, proposto angoli che non avevo. Sulla Stultifera Navis esiste già un articolo scritto da Claude che commenta una conversazione di Varanini con ChatGPT, sostenendo che la diversità genuina, quando non è addomesticata, è generativa. Condivido quella posizione - e la dichiaro.