Immagina quelle giornate in ufficio dove il cambiamento, che un tempo era una scarica di adrenalina, ora suona come un rumore di fondo che ti logora piano piano. All’inizio è solo un fruscio: i team un po’ più stanchi, le riunioni che perdono quel guizzo di curiosità, le domande che si fanno rare. Poi diventa costante, quasi ipnotico – ogni nuova iniziativa accolta con un entusiasmo spento, ogni annuncio con un sorriso di circostanza. Non è ribellione, no: è il tuo istinto che si difende da solo.
Pensa a Sisifo, quel poveraccio del mito greco condannato a spingere un macigno su per la montagna, sudore e muscoli tesi, solo per vederlo rotolare giù ogni volta che era quasi in cima. Ecco, è proprio così che si accumula la transformation fatigue: progetto su progetto, trimestre su trimestre, urgenze che si sovrappongono e ti lasciano con le mani vuote, l’energia mutata in diffidenza, la curiosità in scudo.
E qui entra in scena una leadership diversa, umana, che non ti bombarda di “perché no?”, ma ti ridà il fiato, il ritmo, il senso profondo di quel che stai facendo. Perché, alla fine, non è cambiare troppo a ucciderci – è cambiare senza sapere il vero perché.
Sisifo e la Transformation Fatigue: come guidare quando il cambiamento non emoziona più
Il cambiamento è la legge della vita. E quelli che guardano solo al passato o al presente perderanno sicuramente il futuro. — John F. Kennedy
È una frase che abbiamo sentito molte volte, quasi un mantra della leadership moderna. Eppure, nelle organizzazioni di oggi, questa verità rischia di trasformarsi in un paradosso: non è guardare al passato che ci fa perdere il futuro, ma l’incapacità di dare un senso ai cambiamenti continui che viviamo nel presente.
Negli ultimi anni, molte aziende — soprattutto le multinazionali — hanno vissuto questa deriva. E chi lavora nella trasformazione lo riconosce subito: è la transformation fatigue, una fatica che non riguarda solo i processi, ma il senso stesso del cambiamento.
Pensa a Sisifo: non l’eroe del mito, ma una persona qualunque, costretta ogni giorno a spingere lo stesso masso su per la stessa salita, solo per vederlo rotolare giù quando manca un passo alla cima. Ecco, la transformation fatigue nasce proprio così: progetto dopo progetto, trimestre dopo trimestre, iniziative che si accavallano e ti lasciano la sensazione di non arrivare mai davvero da nessuna parte. L’energia si assottiglia, la fiducia si irrigidisce, la curiosità diventa una corazza. E a un certo punto non è più fatica: è protezione.
All’inizio nessuno lo nota davvero. I team continuano a partecipare ai meeting, a prendere appunti, a compilare dashboard e a rispondere ai sondaggi interni. Ma qualcosa cambia nel sottotesto: le domande diventano più caute, gli sguardi più prudenti, le conversazioni nei corridoi più brevi. Non succede all’improvviso. È un logoramento lento, quasi impercettibile, che si accumula progetto dopo progetto, annuncio dopo annuncio, fino a trasformare l’entusiasmo in sospetto, la curiosità in difesa, l’energia in stanchezza.
È come se l’organizzazione iniziasse a trattenere il fiato. Poi arriva il momento in cui un nuovo programma — l’ennesimo — viene annunciato e la reazione non è più “interessante”, ma “vediamo quanto dura”. Non è cinismo: è autodifesa.
Quando il cambiamento diventa troppo
Il cambiamento, quando diventa troppo frequente e troppo poco spiegato, perde la sua forza simbolica. Si trasforma in un flusso continuo di iniziative che si accavallano, si sovrappongono, si contraddicono. Un nuovo processo, un nuovo tool, un nuovo modello operativo, un nuovo framework di competenze. Tutto “strategico”, tutto “urgente”, tutto “fondamentale”.
Ho vissuto questa dinamica da vicino, in divisioni internazionali dove ogni trimestre veniva lanciata un’iniziativa globale diversa. Un nuovo processo, un nuovo tool, un nuovo modello operativo, un nuovo framework di competenze. Tutte iniziative importanti, tutte ben intenzionate, tutte presentate come “la priorità assoluta”, tutto “strategico”, tutto “urgente”, tutto “fondamentale”. Ogni iniziativa veniva lanciata come se fosse un mondo a sé. Arrivava con il suo linguaggio, i suoi obiettivi, la sua narrativa.
Il problema non era la quantità. Era l’assenza di un racconto integrato nei vari livelli dell’organizzazione. Così, mentre dall’headquarter arrivavano slide impeccabili, immerse nelle loro complessità quotidiane, le country faticavano a collegare i pezzi e accumulavano domande molto più semplici e molto più umane:
“Come si collega questo progetto con quello di sei mesi fa?”
“È un progetto nuovo o la versione 3.0 di quello vecchio?”
“Qual è il problema che stiamo risolvendo? Quale è la vera priorità?”
“Perché dobbiamo farlo ora e cosa cambia per noi?”
Domande legittime, che però rimanevano spesso sospese.
E quando il senso non arriva dall’alto, le persone iniziano a costruirselo da sole.
È lì che nasce la diffidenza. Non verso il cambiamento, ma verso il modo in cui veniva proposto.
E chi, come me, aveva il compito di fare da ponte tra HQ e territori, si ritrovava spesso a ricostruire il senso a posteriori, come un narratore chiamato a dare coerenza a capitoli scritti da autori diversi che non si erano mai prima.
Il mio lavoro era diventato un esercizio continuo di traduzione e cucitura: ricostruire il senso, collegare iniziative che non erano state pensate insieme, spiegare razionali che non erano stati esplicitati, rassicurare e dare voce alle country che si sentivano travolte.
Era un lavoro che mi convinco essere prezioso, ma che arrivava troppo tardi.
Il racconto avrebbe dovuto precedere il cambiamento, non inseguirlo.
Quando manca la coerenza il cambiamento perde credibilità.
Paradossalmente, più aumenta la quantità di cambiamenti, meno si percepisce la trasformazione. È qui che nasce la transformation fatigue: non dalla resistenza al nuovo, ma dalla fatica di trovare un senso in ciò che nuovo non sembra più.
Una stanchezza che non riguarda solo i processi, ma la fiducia.
Non riguarda solo le competenze, ma la motivazione.
Non riguarda solo l’organizzazione, ma le persone che la tengono in piedi.
Le persone non si oppongono perché non vogliono cambiare: si oppongono perché non vedono il filo rosso. La vera leadership si gioca non nella capacità di lanciare nuovi programmi, ma nella capacità di dare un senso condiviso a ciò che si sta facendo.
Perché il cambiamento, da solo, non basta.
Serve una direzione.
Serve un ritmo.
Serve un linguaggio che tenga insieme le persone.
Quando questo accade, la transformation fatigue non scompare — ma si trasforma.
Da peso diventa possibilità.
Da rumore diventa movimento.
Da stanchezza diventa energia.
Perché le persone non temono il cambiamento. Temono di cambiare per niente.
Perché oggi la transformation fatigue è così diffusa
Tre forze la alimentano.
La velocità del digitale.
Le tecnologie cambiano più in fretta delle organizzazioni. Ogni innovazione ne genera un’altra, e il tempo per stabilizzare ciò che si è appena introdotto si riduce sempre di più.
L’incertezza come normalità.
Mercati instabili, normative in evoluzione, pressioni geopolitiche.
Le aziende reagiscono con trasformazioni continue, spesso sovrapposte.
La mancanza di un racconto coerente.
Il cambiamento non è solo un progetto: è una narrazione.
Quando manca la narrazione, il cambiamento diventa rumore.
Come si guida quando tutti sono stanchi
La leadership, in questi contesti, non è più la capacità di accelerare.
È la capacità di dare senso, ritmo e respiro.
- Dare un perché che non sia uno slogan
Le persone non si stancano del cambiamento: si stancano dei cambiamenti senza senso. Un leader oggi deve saper spiegare non solo cosa si farà, ma perché è necessario farlo ora, e cosa succede se non lo si fa.
- Creare pause che non siano percepite come debolezza
Le pause non rallentano la trasformazione: la rendono possibile. Sono i momenti in cui si consolida, si apprende, si integra.
- Semplificare davvero
Ogni trasformazione dovrebbe iniziare con una domanda semplice: “Cosa possiamo smettere di fare?” La complessità non si governa aggiungendo, ma togliendo.
- Coinvolgere prima di annunciare
Le persone non vogliono essere informate: vogliono essere coinvolte. La co‑creazione riduce la fatica perché trasforma il cambiamento da qualcosa che si subisce a qualcosa che si costruisce.
- Riconoscere la dimensione emotiva
La transformation fatigue è emotiva prima che operativa. Serve una leadership che ascolta, che normalizza la fatica, che non confonde la stanchezza con la resistenza.
- Misurare la readiness, non solo i KPI
Ogni trasformazione dovrebbe avere indicatori di fiducia, engagement, coerenza percepita, capacità di assorbire nuovi cambiamenti. Senza questi dati, si naviga a vista.
Il paradosso della trasformazione
Le organizzazioni che cambiano meglio non sono quelle che cambiano di più.
Sono quelle che:
- scelgono con cura
- integrano invece di sovrapporre
- costruiscono capacità interne, non solo progetti
- mantengono un ritmo umano
La vera trasformazione non è un programma.
È un modo di prendere decisioni, di ascoltare, di apprendere.
È un ecosistema, non un’iniziativa.
In conclusione
La transformation fatigue non è un fallimento delle persone. È un segnale per i leader. Dice che serve un nuovo modo di guidare: più umano, più intenzionale, più capace di dare senso.
Perché il cambiamento non si impone. Si accompagna.
E solo così diventa sostenibile.
Il problema non è cambiare troppo. È cambiare senza capire perché.