Ogni civiltà genera una produzione letteraria che rispecchia la propria natura. La nostra, in particolare, si distingue per la proliferazione di testi dedicati al tema del tempo sottratto.
Attualmente, sto rileggendo un volume che aveva riscosso notevole successo tra i responsabili IT di diverse realtà europee. Questo testo si inserisce in una precisa tradizione editoriale, appartenente a un genere letterario che si presenta come manualistica operativa, ma che in realtà veicola concetti più profondi. I presupposti di fondo sono sempre gli stessi: il tempo è considerato una proprietà privata e la sua dispersione viene percepita come un illecito.
La soluzione proposta consiste nell’adozione di uno strumento di visualizzazione. Il percorso storico di questa concezione del tempo inizia con Benjamin Franklin, che nel 1748, nel suo saggio “Advice to a Young Tradesman”, coniò la celebre massima “do not squander time”. Da quel momento in poi, la metafora del furto è stata ampiamente utilizzata per descrivere il tempo, con riferimenti a ladri, furti, crimini perfetti, scene del crimine e indizi da raccogliere. Questa metafora, tuttavia, racchiude un’idea che spesso sfugge a una lettura superficiale: chi la utilizza compie un’operazione radicale, spesso inconsapevolmente, attribuendo al tempo una natura proprietaria, definendo il suo sottratto un reato e individuando un colpevole e una vittima.
Adottare questa grammatica concettuale porta a una sorta di sorveglianza del tempo, a percepire il lavoro come una fortezza da difendere e a considerare l’inattività come un’inadempienza da giustificare, il riposo come uno spreco da compensare. L’ontologia del tempo ha una storia ben documentata. Prima di Weber, troviamo l’acedia monastica, il demone meridionale combattuto da Cassiano e Benedetto, e il sospetto medievale verso l’ozio. Weber, in “L’etica protestante e lo spirito del capitalismo” (1904-1905), ha dimostrato come l’ansia soteriologica calvinista abbia trovato una forma di espressione nella ricerca di una prova indiretta del successo temporale.
Tre secoli di evoluzione successiva, attraverso le teorie di Taylor e l’introduzione del cronometro, le innovazioni di Ford e l’implementazione della catena di montaggio, fino ad arrivare alla società della prestazione totale, hanno naturalizzato un apparato concettuale che presenta tratti locali e determinati. Pertanto, chi oggi si riferisce al tempo sottratto (o sprecato) in un manuale DevOps eredita questo apparato concettuale, spesso senza esserne consapevole.
Byung-Chul Han ha analizzato con lucidità la fase conclusiva di questo processo. L’individuo contemporaneo ha interiorizzato la figura del padrone, autogestendosi come imprenditore di sé stesso. La libertà viene trasformata in una costrizione volontaria, e ciò che viene percepito come realizzazione personale è, in una prospettiva più oggettiva, un’autodistruzione programmata. Il burnout rappresenta il destino inevitabile di questo regime.
In un sistema privo di qualsiasi alterità negativa, la produttività si espande senza ostacoli, fino a consumare l’organismo umano che la genera. Il problema risiede altrove secondo me, perché questo sistema viene considerato l’unico orizzonte ontologico possibile per concepire l’organizzazione del lavoro. Quando progettisti, autori manageriali e formatori naturalizzano a tal punto un apparato concettuale, il pensiero critico subisce un’atrofia. In pratica si discute di come ottimizzare il sistema, ma mai dei presupposti che lo fondano. Gli strumenti di management sono concepiti sulla base di teorie implicite del reale, e tali teorie influenzano il pensiero di chi li utilizza. È opportuno dichiararlo fin da subito. Scrivendo queste pagine infatti voglio sottolineare che utilizzo certi strumenti da decenni gli strumenti, e li ho già messi in discussione anche qui sulla Nave. Me lo posso permettere, io credo, perché di fatto li ho introdotti in Italia quando ancora non erano noti.
Aleksandr Bogdanov, medico e filosofo marxista, noto avversario intellettuale di Vladimir Lenin, sviluppò tra il 1912 e il 1922 la sua Tektologja, una scienza generale dell’organizzazione. Questa disciplina anticipò di tre decenni la cibernetica e la teoria dei sistemi. La tesi centrale, seppur semplice da enunciare, risulta complessa da accettare: dirigenti ed esperti, con l’incremento della specializzazione, tendono a utilizzare linguaggi reciprocamente incomprensibili. Quando due ambiti del sapere sviluppano grammatiche incommensurabili, l’organizzazione perde la capacità di autoregolazione. La diagnosi prevalente, che attribuisce il problema a una carenza di volontà collaborativa, individua un sintomo ma non la causa sottostante. Tale causa risiede nell’incompatibilità strutturale dei modelli cognitivi utilizzati dai due ambiti per rappresentare la realtà.
La frattura esistente tra leadership tecnologica e leadership di business deve essere riconosciuta oggi come il principale ostacolo irrisolto nella trasformazione digitale. Si tratta di una patologia bogdanoviana che ha colpito sia i tecnologi che i manager di business.
Bogdanov subì gravi conseguenze a causa delle sue idee. Nel 1909, Lenin gli dedicò l’opera “Materialismo ed empiriocriticismo” e ne ottenne l’espulsione dal Centro bolscevico. La tectologia, elaborata negli anni successivi, ereditò la condanna, estesa dal partito all’intera Unione Sovietica attraverso una prolungata censura. Sul banco degli imputati furono posti l’epistemologia empiriomonista e, di conseguenza, il suo corollario organizzativo: la tesi secondo cui ogni trasformazione strutturale significativa debba iniziare dalla riconfigurazione dei presupposti cognitivi collettivi, prima di procedere alla riforma degli strumenti. Una rivoluzione degli strumenti priva di una rivoluzione del pensiero genera un’efficienza temporanea all’interno di un paradigma errato.
Il pensiero taoista introduce una critica di registro differente, ma altrettanto radicale.
Il wu wei, principio fondamentale del Tao Te Ching attribuito a Laozi, viene frequentemente frainteso in Occidente come un’apologia dell’inerzia. I sinologi, tuttavia, lo interpretano come una teoria dell’azione che si armonizza con il ritmo intrinseco dei sistemi, evitando di forzarli. L’acqua, ad esempio, erode la roccia nel tempo, seguendo le vie di minor resistenza. Come recita il capitolo 37 del Tao Te Ching: «Il Tao non compie alcuna azione, e tuttavia nulla resta incompiuto». Applicare questa massima a fini diagnostici per organizzazioni contemporanee implica una reinterpretazione del testo, spostandone l’orizzonte cosmologico e rituale originale. Tale operazione è legittima, a condizione che chi la intraprende ne sia consapevole.
Il paradosso del fare-tutto (secondo qualcuno persino "in metà tempo..."), fenomeno ricorrente nelle organizzazioni che ho frequentato in passato, nega strutturalmente il principio del wu wei. Si promuove la trasformazione, si stanzia il budget e si nominano i responsabili. Successivamente, i team lavorano sedici ore al giorno senza ottenere progressi significativi. I manuali aziendali attribuiscono questo fenomeno a una cattiva allocazione delle risorse. Ma una diagnosi di ispirazione taoista offre una prospettiva più profonda: un piano esterno viene imposto a un sistema privo del tempo necessario per assimilarlo e integrarlo.
Il calo delle performance prima del miglioramento, la resistenza passiva e la rassegnazione, talvolta mascherata da cinismo professionale, rappresentano la risposta fisiologica di un organismo a cui si richiede una trasformazione mentre continua a operare a piena capacità. Questo equivale a pretendere un intervento chirurgico senza anestesia, con il paziente che continua a rispondere alle e-mail.
Gli antichi taoisti avevano capito una cosa che spesso ci sfugge nei manuali di oggi. A volte, la fretta di andare veloci può rallentarci. I cambiamenti che durano nel tempo avvengono gradualmente, come un processo naturale. Imporre cambiamenti con la forza non accelera questo processo. Circola la famosa frase "nove mamme non fanno un figlio in uni mese" nel settore dei PM IT. Provo a spiegarmi: se spingiamo un sistema oltre il suo ritmo naturale e lo rompiamo, non è che poi si ripara tornando com’era prima. Nelle tabelle di flow time e flow load, questa dinamica non viene considerata, eppure è proprio questo il motivo per cui la maggior parte dei cambiamenti organizzativi non funziona a lungo, indipendentemente dagli strumenti usati.
La critica più interessante arriva dall’Africa subsahariana, da una tradizione filosofica che gli esperti di management occidentale hanno spesso trascurato. Questa prospettiva si discosta dall’idea tradizionale di efficienza individuale. C’è un detto nelle culture Bantu dell’Africa meridionale, “Umuntu ngumuntu ngabantu”, che significa “Una persona è una persona attraverso le altre persone”.
Questo concetto è stato ripreso dal filosofo John Mbiti, che ha offerto una nuova interpretazione del famoso “Cogito, ergo sum” di Cartesio, dicendo: “I am, because we are; and since we are, therefore I am” (Religioni e Filosofia Africana, 1969). Il filosofo sudafricano Mogobe B. Ramose, in “African Philosophy through Ubuntu”, ha approfondito le implicazioni di questa idea, proponendo una nuova visione dell’organizzazione che mette al centro la comunità piuttosto che l’individuo. Secondo la filosofia ubuntu, l’identità non esiste prima della comunità, ma si forma grazie ad essa. Il valore di ciò che facciamo come individui si misura nella rete di relazioni che costruiamo, non solo nei risultati personali. L’ubuntu non è l’unico fondamento. Nella tradizione organizzativa occidentale, Weick, Argyris, Schein e Nonaka offrono percorsi convergenti: sensemaking, apprendimento, cultura e sapere tacito. L’ubuntu, invece, inverte radicalmente la prospettiva, producendo un effetto di straniamento. Va usato con cautela, evitando l’esotismo rimediale con cui l’Occidente consuma le sue vicinanze orientali e le sue lontananze africane da un secolo e mezzo.
Gli autori del management anglosassone, nella declinazione più sofisticata come in quella più grezza, trattano invariabilmente il lavoratore come unità discreta di produzione. Le disfunzioni sono problemi di individui o di team. Le soluzioni sono strumenti che individui o team adottano. La visibilità del lavoro si ottiene su una board che rappresenta task assegnati a persone. La responsabilità è sempre localizzata, attribuibile, misurabile. In questa grammatica scompaiono intere categorie di contributo. Il lavoro di cura organizzativa. Il sapere tacito che circola nei corridoi. La memoria istituzionale grazie alla quale i sistemi resistono ai cambi di management. La fiducia che si accumula lentamente e si distrugge in un'ora. Resta fuori dalle board per ragione strutturale. La categoria stessa di "lavoro", per come gli autori del management occidentale la definiscono, lo esclude in partenza. Renderlo visibile richiede una diversa ontologia del soggetto che lavora. Nessuno strumento più raffinato può colmare il vuoto.
La confessione intellettuale più rivelatrice della letteratura manageriale recente viene da un autore della corrente Disciplined Agile. Costruisce un intero libro di pratiche e, quasi di soppiatto, dichiara di diffidare della nozione stessa di best practice fin dal primo contatto con essa. L'autocritica possiede coerenza interna. Le pratiche funzionanti in un contesto risultano spesso inefficaci altrove. Sacralizzarle come "migliori" costituisce errore metodologico prima ancora che operativo.
L'autocritica si ferma alla nomenclatura. Rinominare "good practices" ciò che si chiamava "best practices" lascia intatta la struttura epistemica sottostante. Resta l'idea che esistano pratiche identificabili, codificabili, trasferibili da un contesto a un altro con adattamenti marginali. È la struttura del management come scienza applicata. Della conoscenza organizzativa come oggetto separabile dal sistema che l'ha generata. Dell'expertise come patrimonio esportabile. Bogdanov avrebbe chiamato questa operazione patologia della decontestualizzazione. Un principio viene estratto dal suo sistema d'origine con la pretesa di validità indipendente dal sistema ricevente.
L'unica strada percorribile passa per il riconoscimento che la conoscenza organizzativa è sistemica, contestuale, relazionale. Ogni tentativo di estrarla, impacchettarla, consegnarla come soluzione pronta riproduce l'errore che si pretendeva di correggere.
Chi non mette in discussione i propri presupposti non pensa, esegue.
Chi non mette in discussione i propri presupposti non pensa, esegue. Il vero lavoro invisibile, sfuggente alle metriche di flusso, si trova oltre il WIP in eccesso, le dipendenze non gestite e il lavoro negletto in backlog. Rivoltiamo la metafora criminale contro il suo inventore. Il vero ladro invisibile è il sistema di assunti cognitivi che definisce lavoro, lavoratore, contributo e il tempo necessario alla trasformazione di un sistema umano. Questo ladro del tempo si nasconde nei framework, negli strumenti e nelle metafore che usiamo per descrivere i problemi organizzativi. Il ladro sa nascondersi bene: resta fuori da qualunque board.
Se siete curiosi di iniziare a esplorare questo movimento, potreste trovare il punto di partenza un po’ meno scontato di quanto pensiate. Il libro di Giulia Rispoli, “Dall’empiriomonismo alla tectologia. Organizzazione, complessità e approccio sistemico nel pensiero di Aleksandr Bogdanov” (Aracne, 2012), riporta alla ribalta un pensatore che, purtroppo, è stato messo da parte dall’editoria contemporanea, a favore di libri più semplici e meno impegnativi. Leggerlo significa immergersi in un secolo di riflessioni sull’organizzazione che precedono la cibernetica, anticipano la teoria dei sistemi e offrono strumenti concettuali che non troverete in nessun framework DevOps. Insomma, significa ritrovare un linguaggio capace di descrivere ciò che il presente spesso nasconde.
Come diceva Publilio Siro, “Etiam capillus unus habet umbram suam” (Anche un solo capello ha la sua ombra). Questa massima è alla base di tutto il discorso sulla visibilità del lavoro. Anche ciò che sembra non avere importanza proietta comunque un’ombra nella struttura dell’organizzazione. Chi progetta strumenti che non tengono conto di quest’ombra, in realtà, ci consegna un mondo più piccolo di quello che vorrebbe rappresentare.
Riferimenti
- Bogdanov, Aleksandr. Saggi di scienza dell'organizzazione. A cura di Gianfranco Dioguardi e Yvelise Pedalà. Theoria, 1988. ISBN: 978-8824101288
- Han, Byung-Chul. La società della stanchezza. Trad. it. Federica Buongiorno. Nottetempo, 2012 (nuova edizione ampliata, 2020). ISBN: 978-8874527823
- Han, Byung-Chul. Vita contemplativa o dell'inazione. Trad. it. Simone Aglan-Buttazzi. Nottetempo, 2023. ISBN: 979-12-5480-067-6
- Laozi. Il libro della Via e della Virtù (Tao Te Ching). A cura di Attilio Andreini. Einaudi, 2018. ISBN: 978-8806235406
- Mbiti, John S. African Religions and Philosophy. 2ª ed. Heinemann, 1990. ISBN: 978-0435895913
- Ramose, Mogobe B. African Philosophy through Ubuntu. Mond Books, 1999. ISBN: 978-0797419292
- Rispoli, Giulia. Dall'empiriomonismo alla tectologia. Organizzazione, complessità e approccio sistemico nel pensiero di Aleksandr Bogdanov. Aracne, 2012. ISBN: 978-8854853720