Massimo Berlingozzi

Articolo di Massimo Berlingozzi – “La dimensione Negoziale“ – Pubblicato su LEADERSHIP & MANAGEMENT

Nell'era dello storytelling rumoroso e della narrazione vuota, dominata da impulsi marketing e propagandistici, viviamo la crisi dell'esperienza narrativa, evidenziata dalla scomparsa di racconti, con il loro contenuto (contributo) di senso, di vissuto, e di orientamento. Quello che segue è un vecchio racconto di formazione dell'autore. Un racconto ìn senso proprio, con una sua durata nerrativa che nulla ha a che fare con la tanta informazione a cui siamo oggi tutti costantemente eposti. Ferrsi a leggere, prendersi tempo, prestare attenzione è un modo salutare per vivere il presente e rilassare la mente, ormai occupata dalla molteplicità, ripetitività e occupazione psichica delle cosiddette narrazioni.

Come i pesci di David Foster Wallace, che non s’interrogano sull’acqua in cui nuotano, anche un nostro antico progenitore non avrebbe compreso la parola “lavoro”, perché tale attività coincideva con il tempo della vita, non vi era alcuna distinzione. Bisognerà attendere il XII secolo per ritrovare nel francese labeur e nell’inglese labour, termini capaci di descrivere, anche se limitatamente all’attività agricola, un’idea del lavoro assimilabile in qualche modo a quella moderna. Ma il concetto di lavoro, così come lo intendiamo noi, è di fatto figlio della rivoluzione industriale. Oggi, come abbiamo visto, i pilastri che sorreggevano quell’edificio sono crollati, uno dopo l’altro. Così quella distinzione che, nella concretezza dei gesti, non esisteva per quel nostro progenitore lontano, oggi, per molti di noi, non esiste più nel nostro “spazio mentale”....

L’immagine del leader come persona forte e carismatica permane nel tempo nonostante i tanti tentativi di attribuirgli una luce diversa. Rappresentazioni da cui derivano le ormai logore distinzioni tra capo e leader. Perché nella differenza tra chi comanda e basta e chi dimostra le capacità di saper guidare, resta comunque quello scalino - “one up one down” - capace, nella sua staticità, di generare innumerevoli tensioni e conflitti. Il primo passaggio per poter attingere all’idea di una leadership sostenibile consiste quindi nel riuscire a riformulare quell’apparente contraddizione. Attribuire un significato diverso all’inevitabile asimmetria di relazione, da intendersi sempre come una qualità temporanea del processo d’influenza e mai come una rendita di posizione stabile nel tempo.

È difficile stabilire il momento in cui gli esseri umani sono stati capaci di inventare uno strumento in grado di sostituire la guerra per risolvere i loro conflitti. Tracce in questa direzione si possono trovare nella storia di molte civiltà fin da tempi remoti. Eppure, l’arte della negoziazione fatica a liberarsi di un male antico che ha le sue radici proprio nella guerra. Per millenni gli esseri umani hanno risolto le loro contese, e continuano a farlo, attraverso la lotta, lo scontro fisico, la guerra, accettando di concedere, ed essere quindi disposti a mediare, solo se sconfitti. E questo spiega quanto sia difficile risolvere i conflitti, e quanto questo dipenda, non tanto dalla situazione, quanto dalla nostra disponibilità e capacità di  pensare e agire in modo diverso.

Il tempo è quello che è, ma ho già letto molto di quanto scritto in queste pagine. Oggi mi sono imbattuto in un articolo di Francesco Varanini dal titolo “Sono stato antropologo”: Le biografie dicono molto di noi, molto di più delle etichette che dovrebbero far capire qual è il nostro ruolo. E poi credo che per molti di noi (per me moltissimo) sia sempre stato difficile definirsi. Così ho ripescato dal mio blog questo piccolo racconto. Spiega meglio di tanti discorsi (anche se alcuni riferimenti saranno più chiari a chi è appassionato di montagna) come sono arrivato a fare il formatore: attraverso le prime esperienze di outdoor training in Italia, da una porta d’accesso particolare.