NOVITA'[2310]

L’intelligenza artificiale sta entrando nelle aziende molto più velocemente della capacità di governarla. Negli ultimi anni il dibattito si è concentrato soprattutto sulla produttività, sull’automazione e sull’efficienza. Oggi, però, molte organizzazioni stanno iniziando a confrontarsi con un problema più profondo: come mantenere controllo, responsabilità e fiducia dentro processi sempre più influenzati da sistemi generativi.

Nelle pieghe del romanzo di Gabriel García Márquez 'L'amore al tempo del colera' si trova descritto un interessante caso aziendale. C'è, tra le sezioni organizzative della Compañía Fluvial del Caribe, i cui battelli a ruota percorrono in río Magdalena, la Sezione Generale, "il cui stesso nome dava un'idea della vaghezza delle sue attribuzioni, e dove andavano a morire di cattiva morte i problemi che non si riusciva a risolvere nel resto dell'impresa". Resta aperta una domanda. Se si tratti di una buona soluzione, o se invece convenga eliminare la Sezione Generale, e restituire i problemi alle Sezioni di origine, perché solo lì i problemi potevano essere risolti. Mi torna in mente questa storia leggendo, qui su 'Stultifera Navis', il racconto di Davide Dalla Valle 'Organizzazione dei destini incrociati'. Perciò ripubblico qui, senza cambiare una virgola, l'articolo che trent'anni fa avevo dedicato al caso aziendale tropicale.

Nell’Organizzazione il semplice fatto di sembrare disattenti poteva trasformarsi improvvisamente in un problema comportamentale. (...) Mi spiegò che avrei dovuto raggiungere la sala d’attesa B. (...). Sulle porte degli uffici comparivano targhette dai nomi lunghi e leggermente inquietanti — “Dipartimento Convergenze Strategiche Involontarie”, “Ufficio Gestione Aspettative Irrealistiche”, “Unità Resilienza Preventiva”, “Area Coordinamento Criticità Latenti” — e ogni stanza sembrava custodire una forma diversa di stanchezza professionale. (...) Sul monitor comparve un altro messaggio di congratulazioni e subito dopo il nome di una donna venne spostato dall’“Area Sviluppo Persone” a qualcosa chiamato “Presidio Continuità Relazionale Periferica”... Un racconto ispirato a Italo Calvino.

In molte aziende italiane l’idea di creare un museo o un archivio storico d’impresa nasce dal basso, da chi ha intuito che il patrimonio documentale e materiale può diventare una risorsa strategica. Ma spesso queste intuizioni vengono intercettate dai livelli dirigenziali superiori, che ne fanno strumenti di rappresentanza piuttosto che occasioni di conoscenza condivisa. È una dinamica nota: nelle strutture organizzative più rigide, l’innovazione culturale fatica a essere riconosciuta perché non produce risultati immediatamente misurabili. Eppure, proprio lì si nasconde una delle leve più potenti per costruire il futuro.