Testi

Il presente contributo esplora una prospettiva epistemologicamente fondata e operativamente critica sul project management, superando l’approccio deterministico e prescrittivo dominante. Attraverso un confronto fra la filosofia Kaizen, la teoria della metamorfosi sociale (Beck), il pensiero sistemico (Senge) e la nozione di apprendimento situato, si propone una ridefinizione del progetto come spazio cognitivo aperto, non lineare e trasformativo. La progettualità viene qui intesa come processo evolutivo radicato nella pratica, nella riflessione e nella tensione etica, piuttosto che come dispositivo prestazionale. L’articolo si propone di restituire dignità teorica all’agire progettuale in condizioni di complessità e incertezza, risignificandolo come forma di apprendimento continuo e autocritico.

Il project management non è una tecnica da applicare, né una macchina da programmare. È un modo di stare nel mondo: tra incertezza, decisione e fallibilità. Chi pensa di ridurlo a metodo, a schema, a procedura, non ne ha compreso né la natura né il rischio. Questo breve saggio prova a ricordarlo, senza illusioni e senza compiacenze.

Per uscire dall’acquario non basta saltare. Bisogna smettere di crederci. Smettere di credere che la governance sia progettualità. Che la pianificazione sia conoscenza. Che l’efficienza sia saggezza.

Tra le promesse più celebrate dei paradigmi Agile e Scrum vi è quella di ridurre l’inerzia burocratica e favorire la snellezza dei processi organizzativi, abilitando le squadre di lavoro a concentrarsi sull’attuazione concreta e sulla consegna continua di valore. Tuttavia, l’applicazione quotidiana di tali metodologie, lungi dal rappresentare un’alternativa realmente efficace alla rigidità organizzativa, rivela spesso una deriva diametralmente opposta.

In un’epoca dominata dalla simulazione e dalla velocità, il linguaggio del lavoro si è trasformato in liturgia vuota, e le metodologie nate per liberare sono divenute nuove gabbie simboliche. Questo saggio esplora la crisi epistemologica che colpisce Agile, design thinking e cultura organizzativa, denunciando la deriva performativa del pensiero e invocando una disobbedienza intellettuale fatta di ascolto, dubbio e consapevolezza.

Viviamo un tempo in cui la velocità è diventata virtù e l’ottimizzazione una fede. Il project management, che un tempo era arte di mediazione tra visione e realtà, oggi rischia di ridursi a un’esecuzione cieca di flussi automatizzati. Ma dietro dashboard perfette e algoritmi intelligenti, resta una domanda cruciale: che cosa stiamo perdendo, mentre crediamo di guadagnare efficienza? Questo non è un rifiuto della tecnologia, né un elogio nostalgico dell’imperfezione umana. È una chiamata al pensiero critico, alla responsabilità, alla capacità di interrogare il contesto prima di aderirvi. Perché non basta prevedere un rischio: bisogna anche comprenderlo. Non basta riallocare una risorsa: bisogna sapere perché lo si fa, e con quali conseguenze. Per dare profondità a questa riflessione, ho selezionato dieci libri che accompagnano e rafforzano il mio punto di vista. Non sono semplici “fonti”: sono compagni di strada. Ogni testo, a suo modo, interroga il rapporto tra sapere, azione, potere e tecnologia. Alcuni parlano di project management, altri di filosofia, altri ancora di etica o di organizzazione. Tutti, però, ci aiutano a mantenere viva una domanda essenziale: vogliamo diventare più rapidi o più consapevoli? La risposta non si trova nei manuali. Ma nella pratica quotidiana del pensiero.

Questo testo nasce da una riflessione personale sul concetto stesso di “organizzazione”. Non come struttura da disegnare, ma come forma vivente, emergente, mutevole. Lontano dalle astrazioni del management e dalle mitologie della performance, l’articolo esplora cosa accade quando chi lavora diventa anche autore del proprio contesto operativo. In dialogo implicito con pensatori come Edgar Morin e Amy Edmondson, e con un unico riferimento esplicito al libro “Organizzazioni aperte” di Alberto Gangemi, il testo mette in discussione la centralità delle regole, il culto del controllo, e la retorica della motivazione individuale. Ciò che emerge è una proposta radicale e concreta: ripensare il lavoro come spazio di progettazione distribuita. L’organizzazione, se esiste, è un verbo: accade, si modifica, si cura. O si diserta.

Fulcenzio Odussomai Da un libro mai scritto, un capitolo senza numero e senza tempo. Il presente testo si offre al lettore come una scheggia fuori asse, un frammento sfuggito alla linearità del pensiero occidentale e alla tirannia della numerazione capitolare. Non è il sesto capitolo, né il primo, né l’ultimo. È un affioramento: un capitolo senza tempo, di un libro mai scritto. Un promemoria esistenziale, più che una teoria. A parlare, qui, non è il manager che progetta, ma il pensiero che abita la soglia tra le culture. E la voce che si leva è quella di Ubuntu.

Tempesta. Nessuna rotta. Una nave alla deriva. È l’immagine perfetta di un progetto senza baseline. E non importa quante risorse hai o quanto sia preparato l’equipaggio: senza un punto fermo da cui misurare progressi e deviazioni, il rischio di fallire è altissimo. In questo articolo spiego cos’è una baseline, perché viene spesso sottovalutata e come può trasformare la gestione di un progetto da reattiva a strategica. Per chi vuole governare la complessità, non subirla. Per chi non affida la navigazione al caso.

Nel project management IT, il rischio non è solo tecnico, ma spesso umano. Da Icaro alla teoria del formaggio svizzero di Reason, comprendiamo che i fallimenti non derivano da un singolo errore, ma dalla convergenza di più vulnerabilità. Tuttavia, c’è un altro fattore critico: il HiPPO (Highest Paid Person’s Opinion), ovvero l’influenza delle figure di potere che impongono decisioni non supportate dai fatti. Con una riflessione tra filosofia stoica, Bauman e Agile, questo articolo esplora come evitare che l’autorità gerarchica soffochi l’innovazione, e come uno Scrum Master illuminato possa trasformarsi nel vero saggio del team.

Gli stoici ci invitano ad accettare ciò che non possiamo controllare – in questo caso, l’inevitabilità dell’errore in sistemi complessi – e a concentrare la nostra energia su ciò che possiamo cambiare: il modo in cui affrontiamo questi errori e impariamo da essi. Questa prospettiva trasforma il testing da un semplice controllo di qualità a un viaggio di scoperta e miglioramento continuo.

Immaginate di essere al volante di un’auto d’epoca, impeccabile e affascinante. Ogni dettaglio è curato, il motore gira come un orologio svizzero, ma ora vi trovate su una superstrada moderna, circondati da auto elettriche che sfrecciano veloci e silenziose. Questa immagine illustra perfettamente il rapporto tra i modelli tradizionali di gestione IT, come ITIL o SDLC, e le necessità del mondo attuale, dominato da velocità, agilità e imprevedibilità.

“Il mondo vegetale, descritto da Stefano Mancuso come una rete decentralizzata e collaborativa, si rivela essere un modello perfetto per i team Agile. In un progetto software, infatti, non c’è un’unica entità che prende tutte le decisioni: ogni membro del team, dal Product Owner agli sviluppatori, contribuisce attivamente, in una sorta di intelligenza collettiva.”

La vita, con tutte le sue imperfezioni, è una continua ricerca di significato. E in questo viaggio, anche un’emozione come l’invidia o una tempesta inaspettata possono guidarci verso una maggiore consapevolezza e una serenità più profonda.

Le metodologie Agile e Scrum hanno rivoluzionato la gestione dei progetti, soprattutto in ambito software, proponendo un modello basato sull’adattabilità e sul cambiamento continuo. Tuttavia, da una prospettiva filosofica ed epistemologica, questi metodi lasciano emergere una serie di interrogativi profondi.