Educazione, Lavoro, Organizzazione e Apprendimento

Un testo che nasce da una conversazione avuta con Roberto Carradore, Università degli Studi di Milano-Bicocca.

La semplicità non è sempre utile. La "piramide dei bisogni" di Maslow – mai intesa come tale dal suo creatore – rimane una delle finzioni più seducenti del management. La sua apparente chiarezza è tanto convincente quanto fuorviante, semplificando eccessivamente la motivazione e priva di un autentico supporto empirico. La promessa di una progressione ordinata – soddisfare i bisogni primari prima di progredire verso l'appartenenza, la stima e l'autorealizzazione – riflette una prospettiva occidentale e individualista che cancella la complessità culturale e contestuale. Inoltre, eleva l'autonomia, l'autoespressione e il successo a beni universali, marginalizzando al contempo solidarietà, sacrificio e senso del dovere.

Quando pensiamo all’economia, la mente corre subito a immagini concrete: fabbriche brulicanti di operai, catene di montaggio che non si fermano mai, bilanci e merci che cambiano mani. Tutto questo esiste ancora, ma oggi il cuore pulsante della ricchezza si trova altrove, in un luogo meno visibile e più profondo. È la conoscenza. Invisibile come l’aria, eppure indispensabile come l’ossigeno, la conoscenza è ciò che rende possibili le invenzioni, le imprese, le rivoluzioni tecnologiche. Senza di essa, nessun capitale finanziario, nessuna risorsa naturale, nessuna macchina avrebbe valore.

Questo articolo dialoga idealmente con il volume Il project management emergente. Il progetto come sistema complesso, opera che ho letto con profitto e dalla quale ho tratto molteplici spunti per ripensare il ruolo del project manager nell'epoca dell'incertezza. Le riflessioni contenute in quel testo, unite alle intuizioni di Ulrich Hermanns sul "quarto shock epistemico", tracciano insieme un orizzonte teorico e operativo completamente rinnovato per la disciplina.

L’altro giorno, in un raro slancio di ordine domestico, ho deciso di mettere mano a un paio di scaffali della mia libreria. Fra volumi dimenticati e vecchi appunti, mi è capitato tra le mani qualcosa che non ricordavo nemmeno di possedere: *Io sono Giorgia*, l’autobiografia dell’attuale presidente del Consiglio. Nulla contro la persona – non è questo il punto – ma molto, moltissimo ci sarebbe da dire sulle scelte politiche del suo partito, specie di fronte al silenzio e alle ambiguità che circondano il genocidio in Palestina. Ma non è questo l’argomento che voglio affrontare qui. Chi mi legge sulla *Stultifera Navis* sa che il tema che porto avanti è quello del **project management hackerato**, un modo diverso di pensare la gestione dei progetti, più critico e sistemico, meno allineato al gergo aziendale e più vicino all’analisi delle strutture profonde del potere e dell’organizzazione. Così, invece di riporre quel libro, ho deciso di liberarmene: l’ho lasciato in una di quelle edicole di *bookcrossing* che amo frequentare, nella speranza di separarmene per sempre. E proprio lì, come spesso accade quando si lascia spazio al caso, ho trovato qualcosa di molto più stimolante: un libro dimenticato ma in ottimo stato, quello che troverete citato in appendice. Leggendolo, ho cominciato a riflettere su alcune idee che collegano l’economia, la politica e la gestione dei progetti. Idee che, come scoprirete tra poco, partono dal semplice atto di “alzare” o “abbassare” i tassi di interesse e arrivano a raccontare molto di più: il modo in cui governiamo sistemi complessi senza mai controllarli davvero.

FOMO, sigla dell'espressione inglese Fear Of Missing Out, può essere tradotta in italiano come "timore di essere esclusi" o "ansia di perdersi qualcosa di importante". Questo fenomeno psicologico, riconosciuto ufficialmente nel 2013 con l'inclusione nell'Oxford English Dictionary, ci induce a confrontare costantemente la nostra esistenza con quelle che osserviamo online, portandoci a domandarci se queste siano più stimolanti e appaganti della nostra. Si manifesta come un disturbo d'ansia sociale che spinge gli individui a voler rimanere perennemente aggiornati sulle attività altrui, alimentando il sospetto che gli altri stiano conducendo vite più soddisfacenti e ricche di esperienze. Non va confuso con la semplice invidia, ma rappresenta un'autentica condizione di preoccupazione che genera un bisogno ossessivo di monitorare i social network e le comunicazioni digitali, come meccanismo di difesa contro la sensazione di esclusione.

Da tempo mi interrogo su un fenomeno diffuso nei contesti lavorativi: quando una domanda diretta riceve come risposta non una soluzione, ma un invito a riunione. È un meccanismo che ho osservato in aziende di ogni dimensione, e che rivela qualcosa di più profondo di una semplice inefficienza organizzativa. Dietro questa abitudine si nasconde spesso una mancanza di responsabilità individuale, un modo per diluire la decisione in un gruppo invece che assumersela in prima persona.

In una discussione della scorsa settimana, un collega ha insistito: "Le business school non dovrebbero fare la morale. Il loro compito è quello di insegnare il management e l'economia, non di imporre valori. Le questioni morali appartengono alla coscienza privata o, al massimo, all'etica elettiva, non al curriculum di base".

Chi lavora nella gestione di progetti software ha spesso come riferimento le metodologie agili nate in ambienti angloamericani. Questi approcci hanno portato valore, ma tendono a trasformarsi in schemi rigidi e poco adattabili alle reali dinamiche dei team. In Software Development Rhythms, il prof. Kim Man Lui e Wing Lam Chan propongono una prospettiva diversa, radicata nella cultura professionale cinese e basata sul concetto di ritmo organizzativo. L’idea centrale è che il ritmo emerga dalla sinergia tra pratiche diverse, armonizzate per diventare più efficaci insieme che separatamente. Il libro è strutturato in due parti: la prima introduce il concetto di ritmo e ne esplora le basi teoriche, la seconda mostra come combinarlo con approcci come Scrum, Lean, CMMI o TDD per risolvere problemi concreti. Il risultato è un testo accessibile, ricco di esempi e casi reali, che invita a riconsiderare lo sviluppo software come un processo da orchestrare, non solo da eseguire.

Viviamo immersi in un ecosistema manageriale dominato da modelli anglosassoni, spesso più attenti alla forma che alla sostanza. Manuali, slogan e metodologie “chiavi in mano” promettono risultati rapidi, ma trascurano la complessità e la profondità necessarie per trasformare davvero un’organizzazione. In questo contesto, ho scelto di esplorare prospettive non anglosassoni sul project management e sulla gestione della conoscenza. Il primo passo mi porta in Giappone, dove la Project Management Association of Japan ha sviluppato il P2M, un approccio che integra gestione dei programmi, innovazione strategica e capitalizzazione della conoscenza aziendale. Dopo aver consultato le risorse gratuite online, ho scoperto un modello che privilegia il valore sostenibile e la continuità operativa.

In un’epoca in cui la complessità organizzativa paralizza l’azione, il metodo GE Work-Out si impone come strumento radicale e pragmatico per liberare energie e competenze. Nato all’interno di General Electric sotto la spinta di Jack Welch, questo approccio ha dimostrato come si possano abbattere burocrazie, accelerare le decisioni e valorizzare chi lavora “sul campo”. Il libro *The GE Work-Out*, scritto da tre dei suoi ideatori, racconta l’esperienza concreta di un cambiamento guidato dal basso, dove le persone propongono soluzioni e i manager decidono sul momento. Un modello ancora attuale per chi vuole rimettere al centro il sapere operativo e trasformare l’organizzazione in un organismo capace di agire, non solo di pianificare.

In un’organizzazione, imparare non significa soltanto assorbire contenuti: è un’esperienza che coinvolge le persone, le loro motivazioni, il clima del gruppo. Ma cosa accade quando le dinamiche si incrinano, quando la motivazione cala e il percorso formativo sembra perdere efficacia? In questo articolo, con l’esperienza di Alessandra Grillo, entriamo nel cuore di queste dinamiche. Scopriremo come l’ascolto, la flessibilità progettuale e una leadership educativa attenta possano restituire senso al lavoro condiviso. Un viaggio nella formazione come spazio vivo, dove ogni equilibrio va costruito e ricostruito insieme, con cura e intelligenza.

Una figura laterale, non produttiva, non visibile, non riconosciuta: l’ape blu attraversa silenziosamente i margini del mondo, sovvertendo con la sua sola esistenza l’imperativo della performance. In un’epoca che misura tutto, anche l’essere, questa creatura opaca restituisce senso a ciò che agisce senza apparire.

L’Ansia da Intelligenza Artificiale: perché il ‘dover imparare tutto’ ci sta facendo ammalare. Pensavo che imparare fosse il viaggio. Ora sembra una corsa senza fiato verso un traguardo che si sposta sempre più in là. E inizio a chiedermi se non stiamo correndo nella direzione sbagliata.

Resilienza nei team di progetto non è resistere agli urti, ma trasformare l’incertezza in conoscenza operativa. Provo a spiegare il mio punto di vista su come linguaggi, pratiche riflessive, regia temporale, leadership diffusa e sostenibilità organizzativa rendano un gruppo capace di apprendere mentre agisce. Dal caso software alla pubblica amministrazione, emerge un metodo per metabolizzare errori e vincoli, evitando la retorica “agile” senza sostanza. La resilienza diventa igiene del discorso, governo dei ritmi, cura dell’energia collettiva. Una critica al tecnicismo vuoto e alla resilienza di facciata chiude il quadro, con il suggerimento all'uso di metriche che misurino apprendimento, cooperazione e debito di resilienza permanente accumulato, per migliorare veramente.

C'è una sensazione sottile, quasi un fruscio di fondo nelle nostre vite iper-connesse. È l'eco di una domanda che ci poniamo guardandoci allo specchio, scorrendo un feed di notizie o ascoltando un podcast sul futuro: sarò ancora capace? Sarò ancora utile domani? È la paura dell'obsolescenza, un fantasma che non è nato con i microchip e le reti neurali, ma che oggi, grazie all'Intelligenza Artificiale, bussa alle nostre porte con un'insistenza mai vista prima. E io, come ingegnere che ha scelto di abbracciare l'umanesimo digitale, sento il dovere di guardare questo fantasma negli occhi, per capire che non è un mostro da cui fuggire, ma un interlocutore con cui dobbiamo imparare a dialogare.

A essere sincero, quando sono lontano dal mio bosco, tutto mi appare irreale. Lo è perché mi lascio intrappolare dalla navigazione online e/o dalla lettura degli inserti domenicali come Robinson e La Lettura. Un tempo la lettura poteva rasserenarmi, invogliarmi a leggere ancora di più. Oggi prevale la noia o l’arrabbiatura, tante sono le stronzate a cui si va incontro, per colpa del semplice bisogno di coltivare conoscenze e conoscenza. Meglio forse tornare a “zappare”!   Poi ci sono le eccezioni, capaci di suscitare interesse e attenzione, su cui provo a fare una semplice riflessione.

I dared to wander off into my social media stream—just for a moment, just to breathe. And instantly, I was sucked into the Sunday morning maelstrom of management bullshit: quote cards, lobotomised 2by2s, pastel-coloured truisms, and the infinite scroll of HBS-certified semi-spiritual psy-scientific self-optimisation.