Educazione, Lavoro, Organizzazione e Apprendimento

La creatività, troppo spesso considerata prerogativa dell’individuo geniale, è invece un processo sociale, situato e ricorsivo, che emerge da configurazioni ambientali, culturali e relazionali ben definite. In ambito organizzativo, la produzione di idee originali non può essere ridotta a un atto isolato, ma deve essere intesa come risultato di interazioni strutturate. Le tecniche di brainstorming costituiscono, in tal senso, uno dei dispositivi più rilevanti per la promozione dell’innovazione condivisa.

Nel mondo della formazione professionale, il project management è diventato una pratica di bollinatura. Ogni certificato è un pedaggio, ogni badge una tappa obbligata in un percorso che premia l’obbedienza invece della comprensione. Si studia per superare esami, non per risolvere problemi; si accumulano crediti, non significato. Così la gestione dei progetti si riduce a una liturgia burocratica che scambia la complessità del reale con la comodità di un framework prefabbricato. E come il basilico del supermercato, anche la competenza cresce in fretta ma appassisce presto.

Possiamo osservare due trend. Il primo: esseri umani e macchine sono sempre più strettamente interconnessi, sempre più indissolubilmente interfacciati. Il secondo: ogni lavoro svolto dagli esseri umani può -o potrà- essere sostituito dal lavoro svolto da una macchina. Si può sostenere che la promessa di rendere possibile la sostituzione di ogni lavoro umano con il lavoro della macchina sia eccessiva. Ma la promessa è stata fatta. La spada di Damocle incombe. La stessa presenza della promessa svaluta il lavoro umano; e indebolisce nel presente, in ogni luogo del pianeta, qualsiasi negoziazione tesa a difendere gli spazi del lavoro umano. Il Primo Maggio è la Festa del Lavoro. Forse conviene ormai non limitarsi a dire Festa del Lavoro. Bisogna dire: Festa del lavoro umano. Non credo infatti si voglia celebrare la festa del lavoro di un robot o di un algoritmo. ritorna necessario chiedersi cosa significhi per noi umani 'lavorare'. Il lavoro va certo inteso come fonte di sostentamento; ma va innanzitutto inteso come affermazione di sé, della propria identità, autocreazione: costituisce, diceva Primo Levi, la migliore approssimazione concreta alla felicità sulla terra". Questo è ciò a cui rinunciamo se cediamo il lavoro alle macchine. Rinunciamo allo spazio per essere noi stessi. Lo spazio per sognare, agire, progettare, desiderare. Lo spazio per essere sempre più pienamente umani.

Il presente contributo esplora una prospettiva epistemologicamente fondata e operativamente critica sul project management, superando l’approccio deterministico e prescrittivo dominante. Attraverso un confronto fra la filosofia Kaizen, la teoria della metamorfosi sociale (Beck), il pensiero sistemico (Senge) e la nozione di apprendimento situato, si propone una ridefinizione del progetto come spazio cognitivo aperto, non lineare e trasformativo. La progettualità viene qui intesa come processo evolutivo radicato nella pratica, nella riflessione e nella tensione etica, piuttosto che come dispositivo prestazionale. L’articolo si propone di restituire dignità teorica all’agire progettuale in condizioni di complessità e incertezza, risignificandolo come forma di apprendimento continuo e autocritico.

Il project management non è una tecnica da applicare, né una macchina da programmare. È un modo di stare nel mondo: tra incertezza, decisione e fallibilità. Chi pensa di ridurlo a metodo, a schema, a procedura, non ne ha compreso né la natura né il rischio. Questo breve saggio prova a ricordarlo, senza illusioni e senza compiacenze.

In un’epoca che proclama la centralità del pensiero ma premia l’automatismo, questo saggio affronta una delle contraddizioni più radicate nel mondo del lavoro contemporaneo: l’intelligenza viene richiesta, ma raramente ascoltata. Tra riunioni inconcludenti, micromanagement paralizzante e tecnologie che promettono efficienza mentre semplificano la complessità dell’umano, si consuma il paradosso dell’organizzazione moderna. Un viaggio critico dentro l’ossessione per il controllo e la paura della decisione, dove la leadership si riduce a gestione dell’immagine e la collaborazione a strategia di sopravvivenza. Un testo che disobbedisce con rigore, scritto per chi non si accontenta più della forma senza sostanza.

Per uscire dall’acquario non basta saltare. Bisogna smettere di crederci. Smettere di credere che la governance sia progettualità. Che la pianificazione sia conoscenza. Che l’efficienza sia saggezza.

Recentemente un illuminante scambio epistolare (digitale) con 𝐂𝐚𝐫𝐥𝐨 𝐌𝐚𝐳𝐳𝐮𝐜𝐜𝐡𝐞𝐥𝐥𝐢 mi ha concesso la rara occasione di tornare a riflettere seriamente su un mio vecchio scritto - risalente ormai a più di 3 anni fa – dal titolo l’ “OSINT e i tempi di crisi”, pubblicato su LinkedIn il 5 marzo 2022 e poi su giovanninacci.net il successivo 14 marzo.

Tra le promesse più celebrate dei paradigmi Agile e Scrum vi è quella di ridurre l’inerzia burocratica e favorire la snellezza dei processi organizzativi, abilitando le squadre di lavoro a concentrarsi sull’attuazione concreta e sulla consegna continua di valore. Tuttavia, l’applicazione quotidiana di tali metodologie, lungi dal rappresentare un’alternativa realmente efficace alla rigidità organizzativa, rivela spesso una deriva diametralmente opposta.

La documentazione non è solo supporto tecnico, ma una vera e propria forma di governo del sapere. Questo saggio esplora la funzione epistemica e politica della documentazione nelle organizzazioni, tra knowledge management, architettura informativa e potere. Perché chi controlla il sapere, controlla l’azione. E documentare bene significa, prima di tutto, pensare meglio.

Viviamo in un'epoca di grande cambiamento, in cui le competenze tecniche e le conoscenze accademiche non sono più sufficienti per affrontare le sfide della vita quotidiana. Sempre più ricerche dimostrano che l'intelligenza emotiva gioca un ruolo cruciale nel determinare il successo personale e professionale di un individuo. Educare alle emozioni fin dalla giovane età è quindi una necessità imprescindibile, non solo per il benessere individuale, ma anche per la creazione di una società più empatica e collaborativa.

Thomas Mann nasce a Lubecca nel 1875 nel seno di una ricca e colta famiglia di commercianti. La vocazione letteraria è precoce: a venticinque anni, agli albori del ventesimo secolo, pubblica 'I Buddenbrook', grande romanzo di settecento pagine che parte dalla autobiografia per affrontare il tema che resterà al centro di tutta la vastissima produzione successiva. Il tema: l'eredità della cultura borghese e liberale, i suoi valori perenni, áncora e bussola di fronte ai grandi problemi contemporanei.

In un’epoca dominata dalla simulazione e dalla velocità, il linguaggio del lavoro si è trasformato in liturgia vuota, e le metodologie nate per liberare sono divenute nuove gabbie simboliche. Questo saggio esplora la crisi epistemologica che colpisce Agile, design thinking e cultura organizzativa, denunciando la deriva performativa del pensiero e invocando una disobbedienza intellettuale fatta di ascolto, dubbio e consapevolezza.

Viviamo un tempo in cui la velocità è diventata virtù e l’ottimizzazione una fede. Il project management, che un tempo era arte di mediazione tra visione e realtà, oggi rischia di ridursi a un’esecuzione cieca di flussi automatizzati. Ma dietro dashboard perfette e algoritmi intelligenti, resta una domanda cruciale: che cosa stiamo perdendo, mentre crediamo di guadagnare efficienza? Questo non è un rifiuto della tecnologia, né un elogio nostalgico dell’imperfezione umana. È una chiamata al pensiero critico, alla responsabilità, alla capacità di interrogare il contesto prima di aderirvi. Perché non basta prevedere un rischio: bisogna anche comprenderlo. Non basta riallocare una risorsa: bisogna sapere perché lo si fa, e con quali conseguenze. Per dare profondità a questa riflessione, ho selezionato dieci libri che accompagnano e rafforzano il mio punto di vista. Non sono semplici “fonti”: sono compagni di strada. Ogni testo, a suo modo, interroga il rapporto tra sapere, azione, potere e tecnologia. Alcuni parlano di project management, altri di filosofia, altri ancora di etica o di organizzazione. Tutti, però, ci aiutano a mantenere viva una domanda essenziale: vogliamo diventare più rapidi o più consapevoli? La risposta non si trova nei manuali. Ma nella pratica quotidiana del pensiero.

Questo testo nasce da una riflessione personale sul concetto stesso di “organizzazione”. Non come struttura da disegnare, ma come forma vivente, emergente, mutevole. Lontano dalle astrazioni del management e dalle mitologie della performance, l’articolo esplora cosa accade quando chi lavora diventa anche autore del proprio contesto operativo. In dialogo implicito con pensatori come Edgar Morin e Amy Edmondson, e con un unico riferimento esplicito al libro “Organizzazioni aperte” di Alberto Gangemi, il testo mette in discussione la centralità delle regole, il culto del controllo, e la retorica della motivazione individuale. Ciò che emerge è una proposta radicale e concreta: ripensare il lavoro come spazio di progettazione distribuita. L’organizzazione, se esiste, è un verbo: accade, si modifica, si cura. O si diserta.

Fulcenzio Odussomai Da un libro mai scritto, un capitolo senza numero e senza tempo. Il presente testo si offre al lettore come una scheggia fuori asse, un frammento sfuggito alla linearità del pensiero occidentale e alla tirannia della numerazione capitolare. Non è il sesto capitolo, né il primo, né l’ultimo. È un affioramento: un capitolo senza tempo, di un libro mai scritto. Un promemoria esistenziale, più che una teoria. A parlare, qui, non è il manager che progetta, ma il pensiero che abita la soglia tra le culture. E la voce che si leva è quella di Ubuntu.

Tempesta. Nessuna rotta. Una nave alla deriva. È l’immagine perfetta di un progetto senza baseline. E non importa quante risorse hai o quanto sia preparato l’equipaggio: senza un punto fermo da cui misurare progressi e deviazioni, il rischio di fallire è altissimo. In questo articolo spiego cos’è una baseline, perché viene spesso sottovalutata e come può trasformare la gestione di un progetto da reattiva a strategica. Per chi vuole governare la complessità, non subirla. Per chi non affida la navigazione al caso.

Un articolo scritto da un essere umano e destinato ad essere letto da esseri umani. Il luddismo, l'agire di quelle operaie e di quegli operai che agli inizi del 1800 prendevano a martellate o a zoccolate le macchine che toglievano loro lavoro, è comunemente giudicato atteggiamento retrogrado ed infantile. Ad uno sguardo più attento, il luddismo appare invece il primo passo, del tutto comprensibile ed anzi necessario, di reazione ad una novità. L'energia inizialmente indirizzata verso l'inutile attacco alla macchina trova negli anni immediatamente successivi una destinazione costruttiva. Nascono così le mutue, i sindacati, i partiti dei lavoratori. Oggi ci troviamo esattamente nella stessa situazione: seguire i luddisti nel non subire passivamente, trovare vie per rispondere costruttivamente. Questo articolo è stato rifiutato nel 2017 dalla rivista 'Prometeo'. Il motivo: è pessimista, fosco. Ma come scrivo nella conclusione "Credo che ci convenga essere turbati, spaventati, come lo erano i luddisti". Il turbamento è il necessario passaggio iniziale verso una presa di coscienza che si traduce in azione. Ripubblico qui l'articolo senza cambiare una virgola.

"Dopo Maslow, nel campo della psicologia delle organizzazioni, è stato detto ben poco di nuovo", dice un noto accademico, durante l'incontro del Comitato Scientifico di una rivista dedicati agli studi organizzativi e di management. Mi soffermo a pensare: l'opinione mi pare abbastanza arrischiata. Mi vengono in mente altri studiosi, degni secondo me di attenzione tanto, o anzi, secondo me, più di Maslow: Bion, Winnicott, Elliott Jaques, Weick, Wenger, per non di dire di italiani come Spaltro e Pagliarani.

Nel project management IT, il rischio non è solo tecnico, ma spesso umano. Da Icaro alla teoria del formaggio svizzero di Reason, comprendiamo che i fallimenti non derivano da un singolo errore, ma dalla convergenza di più vulnerabilità. Tuttavia, c’è un altro fattore critico: il HiPPO (Highest Paid Person’s Opinion), ovvero l’influenza delle figure di potere che impongono decisioni non supportate dai fatti. Con una riflessione tra filosofia stoica, Bauman e Agile, questo articolo esplora come evitare che l’autorità gerarchica soffochi l’innovazione, e come uno Scrum Master illuminato possa trasformarsi nel vero saggio del team.