Educazione, Lavoro, Organizzazione e Apprendimento

Quando l'articolo scientifico, la saggistica, l'analisi politica ed economica e le cronache giornalistiche hanno fatto la loro parte, quando anche le intelligenze artificiali generative hanno dato le loro risposte, per chi vuole leggere 'il presente come storia' non resta che un mezzo: il più potente di tutti: la pura narrazione.

L’articolo esplora il tema della leadership adottando una prospettiva filosofica ispirata alla filosofia della mente e alla teoria della complessità. A partire dalla tradizionale distinzione tra gestione dei compiti e gestione delle relazioni all’interno di un team, il testo riflette sulla natura multidimensionale dell’ambiente organizzativo e sulla necessità di ripensare la figura del leader come regolatore di flussi informativi e relazionali, piuttosto che come semplice decisore. Il dialogo tra neuroscienze cognitive e filosofia della complessità offre l’occasione per interrogarsi su un modello di leadership che non si limiti a imporre ordine, ma sappia navigare la complessità, adottando una forma di controllo selettivo e situato, capace di riconoscere la pluralità dei conflitti e delle dinamiche in atto. Un intreccio tra filosofia, scienza cognitiva e teoria organizzativa.

È difficile stabilire il momento in cui gli esseri umani sono stati capaci di inventare uno strumento in grado di sostituire la guerra per risolvere i loro conflitti. Tracce in questa direzione si possono trovare nella storia di molte civiltà fin da tempi remoti. Eppure, l’arte della negoziazione fatica a liberarsi di un male antico che ha le sue radici proprio nella guerra. Per millenni gli esseri umani hanno risolto le loro contese, e continuano a farlo, attraverso la lotta, lo scontro fisico, la guerra, accettando di concedere, ed essere quindi disposti a mediare, solo se sconfitti. E questo spiega quanto sia difficile risolvere i conflitti, e quanto questo dipenda, non tanto dalla situazione, quanto dalla nostra disponibilità e capacità di  pensare e agire in modo diverso.

L’immagine del leader come persona forte e carismatica permane nel tempo nonostante i tanti tentativi di attribuirgli una luce diversa. Rappresentazioni da cui derivano le ormai logore distinzioni tra capo e leader. Perché nella differenza tra chi comanda e basta e chi dimostra le capacità di saper guidare, resta comunque quello scalino - “one up one down” - capace, nella sua staticità, di generare innumerevoli tensioni e conflitti. Il primo passaggio per poter attingere all’idea di una leadership sostenibile consiste quindi nel riuscire a riformulare quell’apparente contraddizione. Attribuire un significato diverso all’inevitabile asimmetria di relazione, da intendersi sempre come una qualità temporanea del processo d’influenza e mai come una rendita di posizione stabile nel tempo.

"Questo libro è stato concepito con l'obiettivo di indagare, descrivere e valutare la realtà che si cela dietro la retorica della cultura aziendale. La tesi da me sostenuta è che l'idea di sviluppare culture forti rappresenta lo stato più recente dell'evoluzione storica dell'ideologia manageriale verso il controllo normativo - il cui obiettivo è quello di legare i cuori e le menti dei dipendenti agli interessi dell'impresa".

Come i pesci di David Foster Wallace, che non s’interrogano sull’acqua in cui nuotano, anche un nostro antico progenitore non avrebbe compreso la parola “lavoro”, perché tale attività coincideva con il tempo della vita, non vi era alcuna distinzione. Bisognerà attendere il XII secolo per ritrovare nel francese labeur e nell’inglese labour, termini capaci di descrivere, anche se limitatamente all’attività agricola, un’idea del lavoro assimilabile in qualche modo a quella moderna. Ma il concetto di lavoro, così come lo intendiamo noi, è di fatto figlio della rivoluzione industriale. Oggi, come abbiamo visto, i pilastri che sorreggevano quell’edificio sono crollati, uno dopo l’altro. Così quella distinzione che, nella concretezza dei gesti, non esisteva per quel nostro progenitore lontano, oggi, per molti di noi, non esiste più nel nostro “spazio mentale”....

Gli stoici ci invitano ad accettare ciò che non possiamo controllare – in questo caso, l’inevitabilità dell’errore in sistemi complessi – e a concentrare la nostra energia su ciò che possiamo cambiare: il modo in cui affrontiamo questi errori e impariamo da essi. Questa prospettiva trasforma il testing da un semplice controllo di qualità a un viaggio di scoperta e miglioramento continuo.

Immaginate di essere al volante di un’auto d’epoca, impeccabile e affascinante. Ogni dettaglio è curato, il motore gira come un orologio svizzero, ma ora vi trovate su una superstrada moderna, circondati da auto elettriche che sfrecciano veloci e silenziose. Questa immagine illustra perfettamente il rapporto tra i modelli tradizionali di gestione IT, come ITIL o SDLC, e le necessità del mondo attuale, dominato da velocità, agilità e imprevedibilità.

“Il mondo vegetale, descritto da Stefano Mancuso come una rete decentralizzata e collaborativa, si rivela essere un modello perfetto per i team Agile. In un progetto software, infatti, non c’è un’unica entità che prende tutte le decisioni: ogni membro del team, dal Product Owner agli sviluppatori, contribuisce attivamente, in una sorta di intelligenza collettiva.”

La vita, con tutte le sue imperfezioni, è una continua ricerca di significato. E in questo viaggio, anche un’emozione come l’invidia o una tempesta inaspettata possono guidarci verso una maggiore consapevolezza e una serenità più profonda.

Le metodologie Agile e Scrum hanno rivoluzionato la gestione dei progetti, soprattutto in ambito software, proponendo un modello basato sull’adattabilità e sul cambiamento continuo. Tuttavia, da una prospettiva filosofica ed epistemologica, questi metodi lasciano emergere una serie di interrogativi profondi.

In questo articolo mi limiterò a cercare di definire, nel modo più semplice e chiaro possibile, l’essenza della “dimensione negoziale”. È un aspetto fondamentale, perché l’esperienza di molti anni di formazione in questo campo mi ha insegnato che anche le migliori tecniche, strategie e competenze, possono fallire in assenza di una piena consapevolezza riguardo al “senso” della dimensione negoziale.