Educazione, Lavoro, Organizzazione e Apprendimento

La decisione di adottare un bug tracking system trascende la mera selezione tecnologica. Questa scelta vincola l'organizzazione per anni, condizionando i processi operativi quotidiani, determinando quali metriche saranno tracciabili e quali rimarranno invisibili, influenzando la curva di apprendimento dei nuovi assunti e il carico amministrativo sui team esistenti. JIRA si è affermato come standard de facto nelle organizzazioni enterprise, ma le alternative presentano compromessi specifici che possono risultare preferibili in contesti determinati. Comprendere questi compromessi richiede un'analisi che vada oltre le feature list commerciali per esaminare l'adeguatezza metodologica rispetto ai sette requisiti identificati nel precedente articolo.

La domanda che ogni organizzazione si pone dopo aver esaminato gli strumenti disponibili è apparentemente pragmatica: quale bug tracking system dovremmo adottare? La risposta vera, quella che raramente viene pronunciata esplicitamente, è che la domanda stessa è formulata male. Non esiste uno strumento universalmente superiore, così come non esistono processi universalmente applicabili. Esistono contesti organizzativi specifici, ciascuno caratterizzato da vincoli, obiettivi e livelli di maturità differenti, e strumenti che si adattano meglio o peggio a questi contesti particolari. La selezione appropriata richiede un esercizio di auto-diagnosi organizzativa che precede qualunque valutazione tecnologica. Prima di confrontare feature list, prima di calcolare costi di licensing, prima ancora di installare versioni di prova, l'organizzazione deve comprendere sé stessa attraverso sei dimensioni critiche che determinano quale compromesso tecnologico risulterà sostenibile nel tempo.

La scelta di un bug tracking system viene frequentemente affrontata attraverso confronti superficiali: qual è l'interfaccia più moderna, quale costa meno, quale richiede meno tempo di setup. Questo approccio trascura la questione fondamentale. Uno strumento di gestione dei difetti non costituisce semplicemente un database dove registrare segnalazioni, bensì l'infrastruttura tecnologica che deve supportare processi di quality assurance strutturati secondo modelli consolidati nella letteratura scientifica. La differenza tra un sistema efficace e un mero repository risiede nella capacità di implementare requisiti metodologici specifici che trasformano la registrazione passiva in governance attiva della qualità.

Nel 2017, il valore azionario di Provident Financial subì un crollo devastante: da £17.42 a £4.50 in poche ore. La causa scatenante fu un difetto nel sistema informatico che aveva provocato la perdita di oltre il cinquanta percento dei debiti di prestito. Nello stesso anno, American Airlines si ritrovò con quindicimila voli completamente prenotati ma privi di piloti, conseguenza diretta di un malfunzionamento nel sistema di scheduling. Il Consortium for IT Software Quality ha quantificato nel 2020 il costo complessivo della scarsa qualità del codice software in 2.08 trilioni di dollari, includendo perdite di produttività, ricavi, profitti, fiducia dei clienti e reputazione del brand. Questi episodi non costituiscono anomalie statistiche: rappresentano manifestazioni di un fenomeno sistemico che attraversa ogni settore industriale. La gestione dei difetti software incide direttamente sui risultati economici delle organizzazioni e rientra a pieno titolo nelle competenze della governance aziendale, ben oltre i confini tradizionali del reparto IT.

Per vari motivi lo sciopero ha perso nel tempo parte della forza che aveva nel 1800 e nel 1900. Ma conserva ancora la sua valenza più importante. Invitare i lavoratori a scioperare significa chiedergli di decidere, di schierarsi e di compiere quindi un atto politico. Aderire ad uno sciopero, e rinunciare al salario della giornata, è una scelta consapevole; un contributo reale, attivo, compiuto con la speranza che la nostra azione possa incidere sui fatti. È questo il vero valore dello sciopero: la possibilità di essere protagonisti della propria vita e di fare concretamente qualcosa per cambiare il corso delle cose.

Una persona nasce due volte: biologicamente, quando arriva al mondo; simbolicamente, quando può finalmente dire “io”. Il nostro compito è custodire il tempo che separa queste due nascite.

Esiste una categoria di problemi organizzativi che rimane ostinatamente invisibile fino al momento in cui produce conseguenze irreversibili. Non parlo di errori strategici eclatanti o di decisioni palesemente sbagliate che chiunque potrebbe identificare a posteriori. Mi riferisco a quella classe di disfunzioni sistemiche che si annidano nei processi operativi quotidiani, che si manifestano attraverso segnali deboli facilmente ignorabili, che crescono in silenzio fino a quando la loro risoluzione richiede interventi radicali e costosi.

In un quadro socio-economico e politico dominato dalla finanza speculativa, appare sempre più necessario un agire autonomo, anticongiunturale dei manager. Proprio per questo gli spazi di azione e le leve in mano ai manager sono ridotti e sviliti tramite indirizzi e controlli provenienti dalla finanza speculativa.

"Le scuole di business non dovrebbero moralizzare. Il loro compito è insegnare management ed economia, non imporre valori. Le questioni morali appartengono alla coscienza privata—o, al massimo, agli elettivi di etica, non al curriculum di base."

Quando la scuola rinuncia alla complessità e l’aiuto dell’AI

"No one comes to work to be developed. Businesses should respect their employees and stop imposing development programs they neither want nor need. Personal growth is private—companies exist to provide jobs, not to change who people are."

Filosofia e pratica della trasparenza operativa nell'organizzazione contemporanea

Perché essere giusti quando puoi essere ricco? L'Anello di Gige di Platone oscura ancora ogni sala del consiglio. Se il profitto è possibile attraverso l'ingiustizia e nessuno sta a guardare, cosa sceglierete? L'odierna cultura della leadership, basata su conformità, KPI e gestione del rischio, elude la famosa domanda di Glaucone. Il risultato è prevedibile: sistemi che premiano il raggiungimento del "minimo morale" possibile, monetizzando il danno e definendolo "creazione di valore".

Quando si parla di tecnologia a scuola, sopratutto tra colleghi, è solo questione di tempo prima che qualcuno pronunci – con la massima determinazione – la seguente frase: “Il problema non è la tecnologia X. Basta usarla bene”. Analisi di una “catchphrase” di gran moda

Nel dibattito contemporaneo attorno all’identità si confrontano visioni profondamente diverse, che raramente trovano un terreno comune.

Ho scritto queste righe pensando al silenzio di chi lavora davvero: chi interviene quando tutto si ferma, e chi tiene in moto ciò che non si vede. Viviamo in un tempo che confonde la fatica con la visibilità, la presenza con il controllo, il valore con il denaro. Eppure, il senso del lavoro resta lo stesso: prendersi cura del mondo. A chi lo fa ogni giorno — su un’autostrada, in un ospedale, in una centrale operativa o dietro un monitor acceso in un piccolo paese italiano — va la mia gratitudine.

Le organizzazioni ci appaiono lisce, rifinite. Ma sono invece rugose, segnate da crepe e fenditure. A questi luoghi di solito ignorati dalla ricerca bisogna guardare. Le possibilità di cambiamento e di reale presenza umana stanno negli interstizi. (Questo testo è stato scritto, per quanto ricordo, attorno al 1995. E' stato pubblicato l'1 gennaio 1998 sul sito www.bloom.it, e cioè nel momento in cui il sito ha preso vita).

Per motivi puramente economici e organizzativi, di riduzione dei costi e aumento del profitto, non certamente per lanciare un messaggio a quanti continuano a insistere che l’intelligenza artificiale creerà milioni di posti di lavoro, Amazon ha iniziato a usare la scure per tagliare posti di lavoro.

Per oltre un secolo, la teoria del management ha catalogato le forme organizzative: la burocrazia di Weber, gli archetipi di Mintzberg, le cooperative, le B Corp, le imprese sociali, le DAO. Eppure questa proliferazione nasconde una notevole evasione: praticamente nessun quadro mainstream utilizza sistematicamente strumenti filosofici per analizzare come il potere sia legittimato all'interno delle organizzazioni.

Nel mondo del project management italiano si può ottenere una certificazione con una manciata di corsi, un po’ di fortuna e qualche aperitivo di networking. Ma la capacità di organizzare una call efficace resta, per molti, una competenza mancante. Eppure si tratta di un gesto semplice, quasi elementare: fissare un incontro, scrivere un invito, dichiarare un obiettivo. Nonostante questo, continuano ad arrivare inviti senza scopo e senza agenda.