Calogero (Kàlos) Bonasia

In La création de connaissance par les managers, Paul Beaulieu e Michel Kalika demoliscono la visione riduzionista del management come semplice esecuzione di procedure o applicazione di best practice. Il manager, scrivono, è innanzitutto un agente epistemico: crea, seleziona, struttura sapere in contesti operativi instabili. La conoscenza non precede l’azione, ma la attraversa. In ambienti dove il lavoro si frammenta in rituali pseudo-agili e documenti autoreferenziali, questo libro propone una tesi radicale: il manager è responsabile del senso, non solo della delivery. Dove si smette di creare conoscenza, l’organizzazione si spegne. Non crolla: si svuota. E non se ne accorge.

Atto unico in forma documentale, estratto dagli archivi non ufficiali di una rete aziendale. Luogo: Ambiente virtuale distribuito Partecipanti: - Knowledge Base (presidente) - Ticket #44879 (caso in corso) - Documento “Report_finale_DEF_v7_bis.pptx” - Utente (non qualificato) - Process Owner (assente giustificato) - Chat Teams (rumore di fondo) - Intelligenza Artificiale (mute) - Voce di Sistema (onnipresente, ma senza log)

I Giochi Paralimpici di Parigi ci hanno offerto molto più di imprese atletiche: hanno mostrato come l’eccellenza emerga da culture fondate sulla fiducia, sull’ascolto e sulla collaborazione. Questo articolo riflette su ciò che possiamo imparare da quei giorni, anche alla luce delle idee di Daniel Coyle.

In un mondo che premia la disponibilità continua e l’iperproduttività, dimentichiamo spesso una verità semplice: ciò che è sempre accessibile perde valore. Questo saggio esplora come il principio di scarsità influisca sulla percezione del valore nel project management. Essere sempre presenti, offrire troppo, rispondere a tutto può ridurre l’efficacia percepita del proprio ruolo. Al contrario, dosare la presenza, scegliere il momento giusto, valorizzare il silenzio può rafforzare la leadership. La scarsità, intesa non come mancanza ma come misura, diventa così una leva strategica per migliorare l’efficienza, l’autonomia del team e la qualità delle decisioni.

Mentre Gaza viene spazzata via sotto gli occhi del mondo, il linguaggio si piega, si addomestica, si fa complice. “Danno collaterale” è l’etichetta sterile con cui si occultano massacri, dolori, crimini. Questo articolo non intende spiegare, ma smascherare: parole, retoriche, omissioni. Non parla da esperto, ma da cittadino che rifiuta l’anestesia morale. Con rigore e senza indulgenze, denuncia la disinformazione dilagante, l’ignoranza diffusa e l’ipocrisia istituzionalizzata. E richiama, con voce ferma, l’urgenza di una resistenza culturale, anche – e soprattutto – laddove il silenzio appare più comodo della verità. Perché alcune parole uccidono. Altre possono ancora salvare.

La conoscenza nelle organizzazioni viene spesso trattata come archivio: qualcosa di misurabile, replicabile, conservabile. Il sapere che conta, invece, emerge in contesti situati. Risponde all'imprevisto. Integra memoria ed esperienza nel gesto. Osservare un animale selvatico e gestire la conoscenza in un'organizzazione non sono operazioni diverse: entrambe esigono un'attenzione che il linguaggio esplicito non cattura, una capacità di leggere segnali, di percepire relazioni, di agire con consapevolezza.

Un’esplorazione personale e lucida di cosa significhi crescere accanto a un genitore sofferente. Il dolore come struttura conoscitiva, l’empatia come strumento analitico, e la lettura come forma di resistenza.

Questa riflessione nasce da una conversazione avvenuta in forma privata, dopo la pubblicazione di un mio articolo su Stultifera Navis. Un lettore mi ha contattato per chiedermi un parere. Lavora in un contesto complesso, con un team sotto-dimensionato, risorse scarse, e un flusso di priorità che muta più volte nel corso della stessa giornata. La sua area è quella della documentazione tecnica, ma le sue parole potrebbero valere per molti altri settori marginalizzati nella retorica agile. Il problema che mi pone è semplice, e insieme radicale: “Ci sono giorni in cui la documentazione viene trattata come un fardello, appena meno trascurabile dei test. Posso usare l’Agile per proteggere il mio lavoro? O rischio solo di essere travolto dall’ennesimo giro di sprint che non tiene conto della realtà?” A questa domanda ho deciso di rispondere così: non con un consiglio, ma con una presa di posizione.

Nel contesto dei sistemi informativi complessi, la documentazione non è un’attività accessoria ma una funzione strutturale di governo. Documentare significa modellare la conoscenza, rendere persistenti le decisioni progettuali, abilitare la tracciabilità, la revisione e il miglioramento continuo. Ogni modello metodologico – dal Waterfall all’Agile, fino al modello a spirale – riflette una specifica epistemologia operativa, che si manifesta nei formati, nei tempi e nei processi documentali. Questo articolo propone un’analisi tecnico-concettuale delle architetture documentali come strumenti di controllo cognitivo, esaminando ambienti come SharePoint, Confluence e Git, e ridefinendo la documentazione come prerequisito della progettualità consapevole.

Nel lessico tecnico contemporaneo parole come DevOps, Agile e ITIL circolano con la leggerezza di slogan, spesso svuotate del loro significato operativo. Questo articolo propone una riflessione critica sull’uso del linguaggio nei progetti IT, interrogando non solo i metodi ma anche il modo in cui li raccontiamo. A partire dalla distinzione aristotelica tra episteme e techne, fino alla sociologia della tecnica di Latour, il testo esplora il valore del “saper fare” come pratica linguistica e progettuale. Un invito a riconnettere teoria e azione, linguaggio e realtà, nell’epoca delle metodologie seriali e delle promesse automatiche.

Si vede meglio al buio, ma solo se si ascolta. Robert M. Pirsig, nel suo straordinario "Zen e l'arte della manutenzione della motocicletta", avrebbe riconosciuto in questa frase il cuore pulsante di quello che chiamava "Qualità" - quella dimensione dell'esperienza che precede la divisione aristotelica tra soggetto e oggetto, tra chi osserva e cosa viene osservato. È la stessa intuizione che attraversa la figura mitologica di Tiresia: esiste una forma di conoscenza che non dipende dalla vista, ma dalla capacità di percepire le risonanze profonde della realtà.

Due notti fa ho annientato tutto. Ogni annotazione in Obsidian, ogni cogitazione atomica abbozzata, ogni collegamento del Zettelkasten, ogni mappa concettuale meticolosamente intrecciata. Diecimila note, sette anni di labor intellectualis, obliterati in pochi secondi. Ciò che ne seguì non fu rimpianto, bensì un profondosollievo. Un silenzio consolatorio dove prima regnava la cacofonia. Questa mia esperienza non costituisce un episodio isolato, ma il sintomo di un fenomeno più vasto che merita di essere scrutinato con la lente dell'indagine cognitiva e della filosofia della mente.

Questo articolo esplora come la produttività mattutina nel lavoro da casa non sia solo una questione di organizzazione, ma tocchi qualcosa di molto più profondo nell'esperienza umana. L'alba ha davvero una qualità speciale che amplifica le nostre capacità mentali, e non lo diciamo solo noi: tradizioni spirituali di tutto il mondo - dai monasteri benedettini ai templi zen, dalla spiritualità islamica alle filosofie nordiche - lo hanno sempre saputo. Oggi la scienza conferma quello che monaci, mistici e saggi avevano intuito da millenni. Scopriremo come focus, efficienza, autocontrollo e equilibrio vita-lavoro trovino nelle prime ore del mattino la loro espressione più naturale, e perché lavorare alle cinque del mattino non solo è legittimo, ma può essere rivoluzionario.

In un mondo che tende sempre più alla polarizzazione, alla semplificazione, alla negazione della complessità, le sapienze convergenti ci insegnano una lezione fondamentale: l'arte di abitare la contraddizione, di danzare con l'ombra, di trovare nella fragilità la nostra più autentica forza.

Esiste una parte di noi che preferiremmo ignorare: l'ombra dell'anima che custodisce dolori, paure e imperfezioni. Dalla psicologia di Jung alla filosofia di Nietzsche, dalle saggezze orientali al pensiero giapponese, tutte le grandi tradizioni convergono su una verità rivoluzionaria: questa ombra non è il nostro nemico, ma la chiave per una vita più autentica. Non si tratta di eliminare le parti oscure di noi stessi, ma di abbracciarle con compassione. Un viaggio attraverso la saggezza millenaria per scoprire che la completezza umana nasce dall'accettazione, non dalla perfezione.

La trasformazione paradigmatica della governance organizzativa contemporanea richiede una riconsiderazione radicale dei fondamenti epistemologici della leadership. Mentre le concezioni tradizionali si limitavano alla gestione interpersonale e al coordinamento operativo, l'emergere di sistemi computazionali avanzati e la crescente complessità dei contesti strategici esigono framework teorici più sofisticati. Il presente studio si propone di esplorare la sintesi dialettica tra competenze socio-cognitive umane e capacità di elaborazione artificiale, delineando un'architettura integrata per l'eccellenza direzionale. L'analisi procede attraverso l'esame delle dinamiche di leverage relazionale e operativo nella gestione dei team, per poi investigare l'integrazione dell'intelligenza artificiale nei processi di scenario planning strategico. Questa doppia prospettiva rivela come l'efficacia della leadership contemporanea non dipenda dalla padronanza isolata di competenze specifiche, ma dalla capacità di orchestrare ecosistemi cognitivi complessi che integrano intuizione umana e potenza computazionale. L'articolo contribuisce alla letteratura manageriale fornendo un framework epistemologico che riconosce la natura sistemica e informazionale dei processi decisionali organizzativi, superando le tradizionali demarcazioni disciplinari tra management, filosofia della tecnologia e teoria dei sistemi.

La gestione contemporanea dei progetti informatici presenta una paradossale complessità epistemologica: mentre le organizzazioni incrementano gli investimenti in metodologie avanzate, strumenti sofisticati e strutture organizzative specializzate, il tasso di fallimento progettuale persiste a livelli critici. L'analisi empirica rivela che il problema non risiede nell'insufficienza di competenze tecniche o nell'inadeguatezza delle risorse finanziarie, bensì nella comprensione superficiale di due elementi ontologici fondamentali: la natura sistemica della qualità nei sistemi informatici e l'architettura strategica delle strutture organizzative deputate alla governance progettuale. Il presente studio esamina come la qualità nei progetti informatici trascenda l'assenza di difetti per configurarsi quale proprietà emergente del sistema, analizzando parallelamente l'articolazione strategica del Project Management Office (PMO) e del Program Management Office (PgMO) nella generazione di valore organizzativo. L'integrazione di questi approcci genera un framework epistemologico per l'eccellenza progettuale che supera le tradizionali demarcazioni funzionali.

I progetti informatici contemporanei presentano livelli di complessità senza precedenti. La gestione di infrastrutture cloud, lo sviluppo di software distribuiti e l'integrazione di sistemi eterogenei richiedono metodologie avanzate per il controllo delle performance. Tuttavia, un paradosso emerge costantemente: molte organizzazioni falliscono nonostante dispongano di strumenti metodologici sofisticati e competenze tecniche elevate.

Due mesi fa è stato pubblicato su un noto social americano un post a proposito del libro di Eva Illouz "Emozioni antidemocratiche. L'esempio di Israele". Una settimana dopo, l'account è stato bloccato dalla piattaforma senza alcuna motivazione. Non è più possibile accedere, non si possono recuperare le foto, i post, i contatti di una vita. Tutto cancellato per aver promosso un libro. Un libro scritto da una sociologa israeliana, cittadina dello stato di cui osava criticare le derive autoritarie.

Esiste un paradosso al cuore dell'esperienza manageriale contemporanea che merita una riflessione più profonda di quella che solitamente gli riserviamo. Osservo da anni, nelle sale riunioni e nei corridoi delle aziende dove si decidono le sorti dei progetti, un fenomeno curioso: più informazioni accumuliamo, più sembriamo perdere la capacità di comprendere. Più strumenti di misurazione raffiniamo, più ci allontaniamo dalla sostanza di ciò che dovremmo misurare. Non si tratta della banale osservazione che "troppa informazione confonde" — questa sarebbe una critica superficiale che non coglie la natura più sottile del fenomeno. Si tratta piuttosto di riconoscere che l'ignoranza, in molti contesti organizzativi, non è un accidente ma una costruzione deliberata, una forma di sapienza mascherata che permette al sistema di funzionare secondo logiche che altrimenti entrerebbero in crisi.