Economia, lavoro e organizzazioni

Nelle pieghe del romanzo di Gabriel García Márquez 'L'amore al tempo del colera' si trova descritto un interessante caso aziendale. C'è, tra le sezioni organizzative della Compañía Fluvial del Caribe, i cui battelli a ruota percorrono in río Magdalena, la Sezione Generale, "il cui stesso nome dava un'idea della vaghezza delle sue attribuzioni, e dove andavano a morire di cattiva morte i problemi che non si riusciva a risolvere nel resto dell'impresa". Resta aperta una domanda. Se si tratti di una buona soluzione, o se invece convenga eliminare la Sezione Generale, e restituire i problemi alle Sezioni di origine, perché solo lì i problemi potevano essere risolti. Mi torna in mente questa storia leggendo, qui su 'Stultifera Navis', il racconto di Davide Dalla Valle 'Organizzazione dei destini incrociati'. Perciò ripubblico qui, senza cambiare una virgola, l'articolo che trent'anni fa avevo dedicato al caso aziendale tropicale.

Nell’Organizzazione il semplice fatto di sembrare disattenti poteva trasformarsi improvvisamente in un problema comportamentale. (...) Mi spiegò che avrei dovuto raggiungere la sala d’attesa B. (...). Sulle porte degli uffici comparivano targhette dai nomi lunghi e leggermente inquietanti — “Dipartimento Convergenze Strategiche Involontarie”, “Ufficio Gestione Aspettative Irrealistiche”, “Unità Resilienza Preventiva”, “Area Coordinamento Criticità Latenti” — e ogni stanza sembrava custodire una forma diversa di stanchezza professionale. (...) Sul monitor comparve un altro messaggio di congratulazioni e subito dopo il nome di una donna venne spostato dall’“Area Sviluppo Persone” a qualcosa chiamato “Presidio Continuità Relazionale Periferica”... Un racconto ispirato a Italo Calvino.

In Italia i salari reali sono fermi da una generazione, fenomeno discusso a livello di policy ma raramente di lessico. Questo articolo sposta lo sguardo dal fenomeno alla parola che lo nomina: produttività, oggi nel discorso pubblico italiano un dispositivo di attribuzione asimmetrica che cade quasi sempre addosso ai lavoratori, quasi mai al capitale e a chi prende le decisioni di investimento. Attraverso un'analisi che intreccia teoria organizzativa (Argyris e Schön, Pfeffer, Mintzberg, Weick) e teoria critica del capitalismo contemporaneo (Boltanski e Chiapello, Crouch, Fleming, Fraser, Standing, Streeck), il contributo mostra come la traduzione manageriale e formativa del problema della produttività funzioni da dispositivo di neutralizzazione del conflitto e di psicologizzazione di nodi strutturali. Vengono discussi lo scarto tra teorie dichiarate e teorie d'uso nel governo d'impresa, la dimensione redistributiva (sistematicamente elusa nel discorso people), il ruolo dell'industria della consulenza nell'autoriproduzione del meccanismo. La tesi: la stagnazione salariale italiana non è un problema irrisolto, è un problema malposto. Il lessico con cui ne parliamo da trent'anni serve a non dover decidere chi paga; restituirgli simmetria non basta a risolvere il problema, ma è la condizione perché torni a essere discutibile.

l vero problema non è cercare di essere felici, aspirazione naturale e legittima, ma usare simulacro della felicità  per evitare domande più scomode: perché il lavoro rende molte persone ansiose? Perché la competizione sociale produce isolamento? Perché la precarietà viene trattata come un problema di mindset? Perché si chiede agli individui di adattarsi invece di cambiare le strutture che li fanno soffrire?

Una riflessione sul lavoro che cambia e sulla distanza crescente tra realtà e strumenti per comprenderla. Un tentativo di tenere insieme scuola, economia e società senza semplificazioni.

That is why “bad leadership” is too weak for some political behaviour. Corruption, intimidation, institutional vandalism, attacks on media and punishment of critics are not lower-quality versions of leadership. They replace leadership with personal rule.

Il pericolo non è che l'IA diventi un dio. Il pericolo è che i leader, sfiniti dalle responsabilità, innalzino uno strumento e definiscano l'abdicazione innovazione.

Una riflessione a margine dell’articolo La conoscenza come bene comune di Francesco Mantello - A reflection on the margins of Francesco Mantello’s article  La conoscenza come bene comune (Knowledge as a Common Good)

Ogni civiltà produce i libri che merita. La nostra produce libri sul tempo rubato.

Quando un'organizzazione cresce, i metodi che funzionavano bene per pochi team cominciano a mostrare i propri limiti, e il coordinamento fra molte squadre richiede strutture nuove che rischiano di tradire lo spirito originario dell'agilità. Questo articolo affronta il problema in due movimenti. Nel primo uso la metafora ferroviaria per spiegare come il Scaled Agile Framework coordini decine di team attraverso binari stabili, orari condivisi e cerimonie di pianificazione collettiva. Nel secondo affronto la questione, altrettanto cruciale, di come si impara davvero a praticare l'Agile in un mercato italiano dove la certificazione rischia di sostituirsi alla competenza. Un lascito per chi oggi si affaccia a questo mestiere e vuole distinguere i vassoi dorati dal pane buono.

Oggi cercare lavoro non significa più inviare un CV. Significa essere valutati da algoritmi e osservati attraverso la propria identità digitale. Tra sistemi di screening automatizzati e tracce lasciate online, la selezione cambia forma: non riguarda più solo ciò che dichiariamo, ma ciò che emerge nel tempo. Un’analisi tra aspetti pratici ed etici su come AI e social stanno trasformando il modo in cui veniamo scelti.

Oggi abbiamo perso il senso delle soglie che ci ricordano la nostra collocazione nel cosmo. Tecnicamente avanzatissimo e ritualmente analfabeta, l'uomo occidentale cambia continuamente posizione restando, nel profondo, fermo. Eppure l'esigenza non è scomparsa: è parte costitutiva del nostro essere-umani. L'equinozio è un'offerta che ci fa l'universo. Serve soltanto lasciarsi attraversare da tre domande: da cosa mi sto separando? Verso cosa mi sto muovendo? Sono disposto a stare nel mezzo il tempo necessario? L'equinozio di primavera come metafora per riflettere sul significato dei riti di passaggio, sulla perdita del senso delle soglie nella cultura occidentale e sull'esigenza, mai scomparsa, di sincronizzare il ritmo individuale con qualcosa di più grande

anatomia di un discorso autoreferenziale e il tramonto di un modello. Vi sono fenomeni la cui struttura si comprende meglio nella fase terminale che nell'apogeo. La consulenza agile, quella che per quasi vent'anni ha prosperato sulla vendita di framework certificabili, di ruoli rinominati con etichette nuove, di ritualità iterative elevate a metodo trasformativo, attraversa oggi una crisi di pertinenza che i suoi indicatori economici ancora non registrano, ma che la qualità del discorso che produce segnala con chiarezza.

Ogni strumento tecnologico porta con sé una data di nascita e, raramente dichiarata, una data di morte. La prima è celebrata: comunicati stampa, adozioni entusiastiche, curve di crescita. La seconda si consuma in silenzio, nell'accumulo quotidiano di frustrazioni tollerate, di rinnovi automatici firmati senza convinzione, di alternative valutate e poi accantonate per paura del cambiamento. Lo spazio tra le due date è il territorio di questo saggio.

Cosa bisogna sapere per essere esperti di intelligenza artificiale? Il primo istinto è rispondere per accumulo: bisogna saper usare il computer, poi i programmi di base, poi gli strumenti più avanzati, poi quelli specifici del proprio settore, e così via, salendo una scala di competenze tecniche sempre più sofisticate. È la logica del corso di aggiornamento, del tutorial, del manuale. Una logica che ha senso quando il problema è imparare uno strumento nuovo. Ma la questione non è imparare strumenti nuovi.

Tecniche di brainstorming e team cross-funzionali per l'innovazione organizzativa. Questo articolo era destinato a LinkedIn. Lo avevo concepito per quella platea, con il tono che la piattaforma richiede: un equilibrio calcolato tra competenza e autopromozione. Poi un recruiter mi ha chiesto, per l'ennesima volta, di inviargli il CV in formato Word per una valutazione di profili senior, dopo aver dichiarato di aver letto con interesse il mio profilo. Ho capito, ancora una volta, che il problema dei silos organizzativi inizia molto prima di quanto si pensi: inizia quando un'organizzazione non sa riconoscere l'informazione che ha già davanti. Così l'articolo è migrato qui, su Stultifera Navis, dove il lettore sa che l'esperienza sul campo e il rigore metodologico possono convivere senza bisogno di packaging promozionale. Quello che segue riguarda due strumenti concreti contro la frammentazione: le tecniche di brainstorming strutturato e la collaborazione cross-funzionale.

Cathy O’Neil vs Virginia Eubanks: Chi decide davvero quando un algoritmo decide? Sempre più decisioni che incidono sulla vita delle persone non vengono prese da esseri umani ma da sistemi automatici. Software che selezionano i candidati a un lavoro, punteggi che determinano l’accesso a un prestito, algoritmi che stabiliscono chi può ricevere un sussidio. Quando questi strumenti entrano nei processi pubblici e privati, il confine tra amministrazione tecnica e scelta politica diventa meno visibile. Le decisioni appaiono oggettive, basate sui dati. Ma chi definisce i criteri e risponde degli effetti? Negli ultimi anni le istituzioni europee hanno iniziato a riconoscere che alcune applicazioni dell’intelligenza artificiale incidono direttamente sui diritti. Per questo gli algoritmi usati nel lavoro, nel credito e nel welfare sono considerati “ad alto rischio in quanto può determinare opportunità e limiti di vita senza un reale spazio di contestazione. In questo contesto si collocano due voci ormai centrali nel dibattito internazionale: Cathy O’Neil e Virginia Eubanks. O’Neil, matematica e data scientist, ha definito molti modelli decisionali automatizzati “armi di distruzione matematica”, sistemi difficili da contestare che trasformano dati incompleti in decisioni definitive, spesso rafforzando le disuguaglianze sociali sotto l’apparenza della neutralità statistica. Eubanks, politologa, osserva invece gli algoritmi dal punto di vista del welfare. In Automating Inequality mostra come le tecnologie usate per gestire sussidi e assistenza negli Stati Uniti trasformino la vulnerabilità economica in un problema di sorveglianza e controllo, creando una sorta di “burocrazia digitale della povertà”. Il problema non riguarda solo la qualità tecnica dei modelli, ma la natura stessa della decisione pubblica. Se la selezione di un lavoratore, l’assegnazione di un mutuo o l’accesso a un servizio essenziale vengono affidati a sistemi automatizzati, chi resta responsabile dell’esito? E quale spazio rimane per il dissenso quando le scelte appaiono come il risultato inevitabile di un calcolo?

Riflessioni sulla Transformation Fatigue