Educazione, Lavoro, Organizzazione e Apprendimento

E' di due giorni fa la agghiacciante approvazione del DDL che vieta o rende difficile e mediata la educazione sessuale e affettiva dei nostri bambini, giovani e ragazzi. Sto cercando di superare la rabbia e lo schifo attraverso la scrittura di una fiaba allegorica. Buona lettura.

L'intelligenza artificiale sta ridisegnando le gerarchie interne alle organizzazioni, in silenzio, lungo una frattura che quasi nessuno nomina. Chi ha cinquant'anni o più è cresciuto con un'idea precisa del rapporto con la tecnologia: lo strumento veniva verso di te con una spiegazione, tu la imparavi, poi lo usavi. L'AI richiede una disposizione all'esplorazione continua, alla tolleranza dell'ambiguità, al non-sapere come metodo. Quella disposizione non si acquisisce con un corso. Si forma nel tempo, per esposizione a un certo paradigma. Chi non ce l'ha ha un altro punto di partenza. Questa differenza non viene quasi mai riconosciuta. I decisori senior, imprenditori, dirigenti, responsabili di studio, vengono corteggiati come compratori di tecnologia e ignorati come utenti. Qualcuno più giovane implementa, loro firmano. La comprensione reale di cosa fa lo strumento non arriva mai al livello dove si prendono le decisioni. Nel frattempo il collaboratore trentenne che sa muoversi con disinvoltura in questi ambienti acquisisce un'influenza informale che il suo ruolo formale non prevede e non regola. La governance dell'AI nelle organizzazioni diventa spesso una finzione condivisa. Il mondo del lavoro è stratificato per generazioni, posture cognitive, relazioni di autorità. L'AI sta rimescolando tutto questo adesso, nelle organizzazioni reali, nelle PMI, negli studi professionali, nelle aziende di medie dimensioni.

L’intelligenza artificiale sta entrando nelle aziende molto più velocemente della capacità di governarla. Negli ultimi anni il dibattito si è concentrato soprattutto sulla produttività, sull’automazione e sull’efficienza. Oggi, però, molte organizzazioni stanno iniziando a confrontarsi con un problema più profondo: come mantenere controllo, responsabilità e fiducia dentro processi sempre più influenzati da sistemi generativi.

Nelle pieghe del romanzo di Gabriel García Márquez 'L'amore al tempo del colera' si trova descritto un interessante caso aziendale. C'è, tra le sezioni organizzative della Compañía Fluvial del Caribe, i cui battelli a ruota percorrono in río Magdalena, la Sezione Generale, "il cui stesso nome dava un'idea della vaghezza delle sue attribuzioni, e dove andavano a morire di cattiva morte i problemi che non si riusciva a risolvere nel resto dell'impresa". Resta aperta una domanda. Se si tratti di una buona soluzione, o se invece convenga eliminare la Sezione Generale, e restituire i problemi alle Sezioni di origine, perché solo lì i problemi potevano essere risolti. Mi torna in mente questa storia leggendo, qui su 'Stultifera Navis', il racconto di Davide Dalla Valle 'Organizzazione dei destini incrociati'. Perciò ripubblico qui, senza cambiare una virgola, l'articolo che trent'anni fa avevo dedicato al caso aziendale tropicale.

Nell’Organizzazione il semplice fatto di sembrare disattenti poteva trasformarsi improvvisamente in un problema comportamentale. (...) Mi spiegò che avrei dovuto raggiungere la sala d’attesa B. (...). Sulle porte degli uffici comparivano targhette dai nomi lunghi e leggermente inquietanti — “Dipartimento Convergenze Strategiche Involontarie”, “Ufficio Gestione Aspettative Irrealistiche”, “Unità Resilienza Preventiva”, “Area Coordinamento Criticità Latenti” — e ogni stanza sembrava custodire una forma diversa di stanchezza professionale. (...) Sul monitor comparve un altro messaggio di congratulazioni e subito dopo il nome di una donna venne spostato dall’“Area Sviluppo Persone” a qualcosa chiamato “Presidio Continuità Relazionale Periferica”... Un racconto ispirato a Italo Calvino.

Una riflessione sul disagio giovanile, il fallimento della comunità educante e il progressivo impoverimento culturale ed emotivo della società contemporanea. Dalle periferie all’analfabetismo funzionale, dai social trasformati in arene emotive permanenti alla solitudine della scuola, il testo prova a interrogarsi sulle radici profonde della violenza e sulla fragilità democratica di una società che smette di coltivare coscienza critica, interiorità e relazioni umane.

Nel tempo in cui viene insistentemente proposta, od anzi imposta, una relazione con la macchina -con una macchina che imita l'umano- serve tornare a concepire e a cercare l'essere nudi e soli.

In Italia i salari reali sono fermi da una generazione, fenomeno discusso a livello di policy ma raramente di lessico. Questo articolo sposta lo sguardo dal fenomeno alla parola che lo nomina: produttività, oggi nel discorso pubblico italiano un dispositivo di attribuzione asimmetrica che cade quasi sempre addosso ai lavoratori, quasi mai al capitale e a chi prende le decisioni di investimento. Attraverso un'analisi che intreccia teoria organizzativa (Argyris e Schön, Pfeffer, Mintzberg, Weick) e teoria critica del capitalismo contemporaneo (Boltanski e Chiapello, Crouch, Fleming, Fraser, Standing, Streeck), il contributo mostra come la traduzione manageriale e formativa del problema della produttività funzioni da dispositivo di neutralizzazione del conflitto e di psicologizzazione di nodi strutturali. Vengono discussi lo scarto tra teorie dichiarate e teorie d'uso nel governo d'impresa, la dimensione redistributiva (sistematicamente elusa nel discorso people), il ruolo dell'industria della consulenza nell'autoriproduzione del meccanismo. La tesi: la stagnazione salariale italiana non è un problema irrisolto, è un problema malposto. Il lessico con cui ne parliamo da trent'anni serve a non dover decidere chi paga; restituirgli simmetria non basta a risolvere il problema, ma è la condizione perché torni a essere discutibile.

di Luca Sesini e Beppe Carrella

Dietro ogni risposta generata esiste un’infrastruttura fatta di data center, chip, reti ed energia. Ed è proprio su questo piano, meno visibile ma sempre più determinante, che si sta giocando una parte rilevante del futuro dell’AI.

Il lavoro su di sé è il riconoscimento di sé stessi come soggetti. Ogni altra forma di lavoro, ogni manifestazione del lavoro, è una prosecuzione, una espansione, una ripresa, una conseguenza, di questa prima forma di lavoro: il lavoro su di sé. In questa prima forma, è presente ogni aspetto di ciò che chiamiamo lavoro. La bellezza, il piacere, la fatica, la tensione verso lo scopo. La società si fonda su questo: sullo scambio di lavori finalizzati alla costruzione di soggetti. Soggetti in grado di fornire un contributo autonomo alla costruzione della società. Senza autonomia del soggetto non c'è società degna di questo nome. Il potere, l'autorità nociva, consistono in fondo in questo: nel tentativo, portati avanti da soggetti umani, di impedire ad altri umani di sviluppare la propria soggettività. Conviene tornare alle radici del lavoro umano, al suo senso profondo. Il lavoro che merita di essere festeggiato è il lavoro su di sé. La ricerca di sé come soggetto.

Una riflessione sul lavoro che cambia e sulla distanza crescente tra realtà e strumenti per comprenderla. Un tentativo di tenere insieme scuola, economia e società senza semplificazioni.

L'arrivo della Generazione Z nelle organizzazioni ha generato una mole di discorsi manageriali, toolkit e programmi dedicati. Questo articolo sposta lo sguardo: dall'oggetto osservato (i giovani lavoratori) al soggetto che osserva (manager, funzioni HR, dispositivi organizzativi). Attraverso una lettura critica che attinge a Boltanski e Chiapello, Standing, Crouch, Fleming, Edmondson, Fraser, Honneth, Sennett e Latour, il contributo esamina come categorie diffuse — purpose, psychological safety, organizational citizenship, wellbeing, sustainability — funzionino spesso come dispositivi di neutralizzazione del conflitto e di psicologizzazione di problemi strutturali. Vengono discussi i fenomeni di DEI washing e purpose washing, la dimensione redistributiva (sistematicamente elusa nel discorso people), la differenza tra comunità organizzativa come retorica e come progetto istituzionale. La tesi: la Gen Z non è una sfida generazionale, ma una lente diagnostica che rende visibili scarti già presenti tra rotta dichiarata e rotta effettiva delle organizzazioni contemporanee.

Progettare ambienti decisionali nell'era dell'intelligenza artificiale. L’evoluzione dell’intelligenza artificiale ha raggiunto una soglia critica in cui la distinzione tra strumento e collaboratore si dissolve, dando origine a quello che viene definito come l’era dell’organizzazione agentica. Questo passaggio non rappresenta una semplice evoluzione incrementale della capacità di calcolo o della generazione di contenuti, ma una trasformazione ontologica del concetto di operatività aziendale.

Questo articolo è un invito ad abbandonare due ortodossie parallele che da trent'anni prosperano nel nostro paese. La prima è quella del consulente che copia la cornice Agile dal manuale del "genio" californiano di turno e la applica alla banca italiana di provincia, convinto che il fallimento dipenda dalla «cultura da trasformare». La seconda è quella del nutrizionista televisivo che consiglia il meal prep domenicale al lavoratore che alle 13 pranza in trattoria con il cliente, perché «basta un po' di disciplina». Le due figure condividono due cose: un metodo rigoroso, la trascrizione fedele dall'originale anglosassone senza traduzione; e un disprezzo sovrano per il contesto in cui il protocollo dovrebbe calarsi. Chi scrive non ha soluzioni universali da proporre, ha una sola ipotesi: la classificazione NOVA, nata in Brasile per i cibi ultra-processati, può servire anche a pensare il lavoro ultra-gestito. Ne consegue che la dieta perfetta, come la metodologia perfetta, vale quanto la sua applicabilità alla giornata reale dell'Italia reale fatta di persone reali e problemi quotidiani reali (da risolvere quando ci si riesce).

Una visione meramente performativa e economica della vita e del lavoro ha progressivamente marginalizzato il senso stesso di lavorare. Dobbiamo smettere di considerare di trattare esaurimento e disengagement come patologie individuali e cominciare a riconoscerlo come segnale collettivo di un sistema che non è più umanamente sostenibile

Ogni civiltà produce i libri che merita. La nostra produce libri sul tempo rubato.

L’intelligenza artificiale non sta solo entrando nella scuola: sta cambiando il modo in cui riconosciamo la competenza. Oggi è possibile ottenere risultati corretti senza aver costruito davvero l’apprendimento. Ed è questo che mette in crisi il sistema.